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，无论私人小企业，还是跨国大公司，都或多或少地存在“小团体”现象。企业要在主观上避免小团体的形成，针对小团体产生的诱因，可以在人事招聘和人员

的内控机制；三是建立和完善生产经营及各管理环节工作交接办法和流程，基层商业企业中经常因人事变动或岗位调整导致人员工作交接不清、工作职责不明，从而影响企业

不应该，也不能收入囊中的。这些突降的馅饼有可能当事人事后会发现，而四处寻找的；也有可能会是损失已经造成，而当事人却仍然蒙在鼓中，作为

，这就决定了内管人员在很大程度上必须听命于派驻单位。在实际工作中，内管人员较多兼职，队伍稳定性较差、履职能力较弱，加之人事管理机制、考核评价机制等不够完善

的是，办公室里的6个人却共用一台电脑，安全、人事、纪检、工会、精神文明、计划生育等工作，都要靠这一台电脑来完成。尽管如此，我们也感到很自豪

多重领导，疲于奔命。行政人事干涉营销人员任用，使区域营销经理无法有效发挥奖罚作用，影响整个团队的管理。如此“全员营销”的一个结果是分配大锅饭，一般

保障。如此抓住了这个关键，行业各级各部门的科学决策和经营发展水平才会不断得到提高。另一方面，要继续深入企业人事、用工、分配制度改革。人是生产力中最活跃的因素。激发改革的活力

集团“恐惧管理”的精髓。恐惧管理充分地表现在三星独特的人事制度上，三星的副总一年一聘。由于这种激烈淘汰的制度，主管每一个部门的副总都是兢兢业业，完全不敢有一刻

关注机制。不断改革完善用工制度和人事制度，选贤任能，发现和使用“千里马”，鼓励和激发各类人才脱颖而出，在先进评比工作中尽量做到公正、透明、合理

。　　五是工作职责划分还不够明确。“兼岗”顽疾不化，特别是基层单位，由于人事资源薄弱工作人员不足，存在一岗多职现象，在体系文件中职责划分也就存在重合

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