烟草在线专稿　　企业文化建设的目的与意义之一，是要在企业组织内部打造同声共鸣的文化默契，以此形成强烈的文化磁场，团结同志，凝聚人心，做到“心往一处聚、力往一处用、劲往一处使”，确保在企业组织内部形成强烈的文化同向力与向心力。如此，既是企业组织文化建设的福音，会给企业组织自身的发展带来实实在在的福利，亦可谓是企业组织自身的文化繁荣带来了企业组织基业的长青发展。

　　这其中的文化繁荣在于企业组织内部同声共鸣的企业文化默契，但这同声共鸣的文化默契，当是一种发自内心的心灵契合，而不是企业组织内部广大员工表面的“同声同语”。换言之，企业组织在判断自身的企业文化建设处于何种境界时，并不能以企业组织内部广大员工在对待企业文化某一特定问题上的“言语表态是否一致或一致性程度如何”来评价员工对企业组织文化的认同程度。即使企业组织内部的广大员工在企业组织出现某一问题时，表现出与企业组织的领导者、决策层“高度一致”，企业组织也不应对自身的文化建设成效及员工对企业文化的认同感表现出“太多的惊喜”和“由衷的喜悦”。企业组织面对这种“高度一致”的现象，更要保持头脑的清醒，从而确保自身能更加客观、冷静地去评价和分析现象自身和现象背后的成因，等等。

　　而之所以要求企业组织要保持如此的清醒，在于企业组织内部亦有可能会在企业文化建设中，有意、无意地产生掩饰、伪装，乃至欺骗的行为或是现象。出现这种行为、现象的根本原因在于人的理性以及人性天然的趋利避害选择。毕竟，在一个企业组织内部，无论谁都无法做到“毫不掩饰自身内心的想法，如实地把心里想的全部说出来”。尤其是在职场公共场合的意见表达中，出于自身利益维护的需要，企业组织内部的员工更多的是选择对自身最为有利的表达方式和表达内容，而不是将自身内心的真实想法如实地表达出来。因此，“嘴上说的”与“心里想的”，是有很大可能产生不一致的。

　　所以说，当企业组织面对广大员工都对企业组织的文化“广为称颂”，表现出与企业组织“高度一致”时，企业组织不应过于“沾沾自喜”。而是要“回过头”来认真审视自身的企业文化建设工作及成效，是否达到了这样的境界，企业组织对企业文化建设的投入是否对得起这样的“产出”。而如何衡量自身的文化境界，亦是一个重要的判断，即是企业组织要以何种指标、何种方式来全面审视自身的文化建设工作。这其中，以笔者之见，文化的共鸣既是结果，亦是现象；而要探究现象背后的成因，是要“回到”企业文化建设的过程中，从员工的行为选择以及行为选择背后的心理因素等方面来综合审视。概言之，要看企业组织内部的广大员工是否真的在企业文化建设中“同步共振”，如有，则这样的文化“同声”才更加具有真实的基础，亦才能产生更加有力的文化助推力。

　　简言之，企业文化只有做到了“同步共振”，才能真真正正地达到“同声共鸣”的成效，但如何评价文化的“同步共振”？以笔者之见，主要是要在以下几个方面发力，并从下述的几方面内容对自身的文化建设予以综合评价，以期达到企业文化建设真真正正“同声共鸣”的良好成效。

　　一是要向思想发动要主动性。企业文化建设是一个系统建设的工程，亦是一个长期累积形成的过程。“同声共鸣”的企业文化不会“凭空产生”，也不会有“忽如一夜春风来”的突然到来，而是建立在实实在在、踏踏实实的系统企业文化建设工作基础之上。企业文化要建立在企业组织内部员工认知的基础上，才有鲜活的生命力和持久的推动力。而员工认知，要先让员工知道有企业文化建设这一回事，知道企业文化要依赖员工的参与，才能确保企业文化的活力与生命力。如此，就需要在企业文化建设中做足思想发动这一工作。而其中之一，是要通过做足思想发动工作，提升员工参与企业文化建设的主动性，让员工有更加强烈的意愿，把参与企业文化的系统性建设作为一项发自内心的行为选择。同时，要在思想发动中，让员工知道怎样去参与到企业文化系统性建设中，而不是简单、单纯地“出一个人”、“占个位置”，只有让员工知道怎么去有效参与到企业文化建设中来，并在参与中体会到真实的“成就感”，让员工有种“付出就有回报”的满足感，才能让员工有更加主动的意愿。对此，是要在企业文化建设的思想发动中，避免只是简单地让员工“出个人”、“凑个数”、“占个位置”、“充充场面”的“短视”行为。毕竟，这样终将让员工因为在企业文化建设中“无所事事”，从而久而久之地产生“说好的员工是企业文化建设的主体也就这样”的“抱怨”，并最终演变成员工对企业文化建设工作产生十足的“厌恶感”。

　　二是向理念提炼要“本土味”。企业文化的系统性建设，是要通过扎实的理念提炼，构建起系统性的企业文化理念识别体系、行为识别体系、视觉识别体系等企业文化体系。扎实有质量的企业文化体系是企业文化系统性建设的“纲”，只有抓住企业文化体系这一“纲”，企业文化才能“纲张目举”、“散叶开花”。由此可见，企业文化体系这一“纲”在企业文化系统性建设中的重要性，没有高质量的企业文化体系，“纲张目举”、“散叶开花”的企业文化很有可能就会让企业组织“误入歧途”，最终无法实现以企业文化的繁荣带动企业组织文化软实力提升并进而提升企业组织竞争力的“初衷”与目的，甚至于可能将企业组织的发展及文化动力引向“虚无”，让企业组织不知以何种文化标准来衡量。而高质量的企业文化体系，看的不是企业文化体系有“多漂亮”、有“多华丽”，毕竟表面的繁华不代表内在的先进性，对于企业文化体系而言，实用、适用才是唯一的标准。而实用、适用这一标准的具体化，是要求企业文化体系要具备十足的“本土化”，即是要确保企业文化体系是立足于企业组织自身实际，是植根于企业组织这片土壤的，而不是“天马行空”的“夸大说辞”，要不是“虚无缥缈”的泛泛而谈。企业文化体系要“本土味”十足，才具备深厚的文化推动力，毕竟文化推动力的根源在于企业组织内部这片土壤，亦是离不开企业员工这一主体的自觉推动的。因此，企业组织在企业文化理念提炼中，要坚持“从实践中来，到实践中去”的基本原则，紧紧依靠广大的员工主体，尤其是要充分发动各个层面、企业各个发展时期具有代表性的员工群体，深入地去发掘企业组织现有的以及历史积淀的文化基因、文化现象，从中有效地归纳、提炼出“企业组织自己的”企业文化体系，由此，在保证企业文化体系“本土味”十足的同时，亦为企业组织自身的发展带来坚实的文化软实力保障。

　　三是向文化宣贯要“吸引力”。系统性的企业文化建设工作，是要在企业文化体系提炼完成后，将企业文化体系的内容有效地灌输到企业组织日常生产经营管理的土壤中，让企业文化体系的内容“散叶开花”、“落地生根”。毕竟，虽然“本土化”的企业文化体系来自于企业组织内部，根植于企业组织生产经营管理这片土壤，但系统性的企业文化体系不是“照抄、照画”，而是将既有的企业文化基因、文化现象上升到一个立足当前、着眼未来的高度，由此注定了企业文化体系的“落地”不会是一个简单的“从实践中来、到实践中去”的轻松，而是一个长期、有效的文化宣贯过程。“本土化”的企业文化体系只有通过扎实的企业文化宣贯，才能重新有效地回归到企业生产经营管理这片土壤中，才能在实践中有效助力企业生产经营管理实践。对此，企业组织要确保企业文化体系的成效，确保企业文化建设工作的“同步共振”，是要在企业文化宣贯中，注重提升“吸引力”，将企业组织内部的广大员工有效地“吸引”到企业文化的宣贯中，以一种高度的心理自觉来实践企业文化体系的内容，而不是被动地接受企业文化体系的教育。这其中的关键在于员工内心接受企业文化宣贯的心理意愿是主动，还是被动，前者与后者的差别，将直接导致企业文化建设的成效好坏与大小，只有真正做到了员工参与企业文化宣贯工作的“主动”，企业组织的文化建设才会有实实在在的福利，才会有长长久久的文化推动力。

　　四是向行为践行要“自然性”。企业文化要内化于心、固化于制、外化于行、显化于物，才能最终将企业文化体系的要求转化为一种自觉的行为践行。因此，看一个企业组织内部广大员工的行为表现，可以大致判断出这个企业组织文化建设的成效几何。企业文化不是“说在嘴上的”，而是应当表现在行为上的，更为重要的是，这种行为表现应当是一种自在的行为表现，即是员工不刻意去伪装、掩饰所表现出来的行为，或是说是员工在面对某一特定现象时，条件反射地表现出来的行为。这样的行为表现是企业组织文化建设推进的真实、客观反应，对于企业组织而言，会更为符合自身的文化建设预期与判断，对于企业组织后期的文化建设亦更有助益；而对于企业组织的客户及员工之外的第三方而言，这样的行为表现则会更为自然。而当客户及员工之外的第三方所看到的“自然”符合企业组织自身的文化预期时，表明了企业组织的文化建设推进在实践中得到了落地，显然这样的企业文化建设对于企业组织而言即是实实在在的福利。因此，企业组织要通过扎实的企业文化宣贯，让员工在内心自觉认同、熟知企业文化理念体系和行为体系，并在行为上“自然流露”、“自然表现”，让企业组织内部的思维模式与行为选择表现出相对的一致性，从而减少企业组织内部因文化的不同向而产生的文化阻力，真正达到“心往一处聚、力往一处用、劲往一处使”的良好成效。