烟草在线专稿　　绩效考核是烟草企业强化人力资源管理，提高管理效率和经济效益的一个重要杠杆。当前，烟草企业一般都注重推行绩效考核，发挥其调动和发挥职工群众积极性、主动性和创造性不可或缺的作用。其主要做法和特点是按照部门职责及企业年度绩效合约，结合烟草行业内控指标库，起草形成并签订科室、生产车间的《年度部门绩效合约》，绩效合约对所有目标进行量化，便于评价考核；组织各部门建立了各部门绩效指标库，为今后部门绩效合约的编制提供了有力依据，使考核更加科学化；对部门员工考核进行规范，建立员工考核体系，指导各部门对员工考核进行细化，保证目标层层分解落实到岗位、人员；针对绩效考核办法在运行中暴露出的问题，对考核办法进行修订完善。

　　但是，烟草企业的绩效考核工作仍需要改进、加强和提高。荷兰皇家壳牌石油公司作为目前世界上第一大石油公司，其绩效考核以管理者能力为核心，对我国烟草企业管理人员的绩效考核有一定的借鉴价值和启示意义。

　　一、业绩与胜任力相结合。壳牌对管理人员的绩效考核是业绩与胜任力的结合。在业绩考核方面，在结合职位分析、个人发展计划和组织经营发展计划的基础上，管理人员需要提出年度工作目标，从而确保公司的整体业务绩效和经营发展计划的实际贯彻。壳牌将这一考核统称为目标和业绩考核。在胜任力考核方面，管理人员的领导力是壳牌关注的核心，其主要目的是为了实现管理人员的个人发展，因此壳牌将胜任力考核称之为个人发展计划。

　　在目标和业绩考核方面，将此作为壳牌人力资源管理体系中的重中之重。设定年度工作目标，一般包括三类：本年度本工作岗位要完成的5-6个主要工作任务目标；本年度管理人员的2-3个学习与发展的提高性目标；管理人员的1-2个学习本企业文化、价值观和理念的目标。通过设定目标，每个管理人员都清楚自己在这一年的工作任务。通常，年度工作目标为8-10个，在和直接上级商议后，从中选取5-6个目标，但必须包含上述的三类目标。为了绩效考核的科学性，管理人员尽可能将目标量化，对于那些不能量化的目标，也要用文字进行清晰准确的描述，不能含糊其辞。目标设定后，管理人员还要与自己的直接上级进行相应讨论，以达成上下级之间的共识。

　　在个人发展计划方面，壳牌把所需人才分为四种类型：企业家型人才、职业经理人、专业技术人员（包括工程技术人员和执行人员等）和基层操作人员（包括一线操作工和辅助人员等）。壳牌根据管理人员的类别、各个层次职位的需求，对所有职位都建立了胜任力模型，关注管理人员的基本能力、执行能力和处理关系能力。为此，壳牌专门创建了适应自身需要的管理人员素质胜任力模型，它包括能力、成就力和关系力三个方面。

　　在“能力”上，主要指管理人员处理其在工作中所遇到的相关问题所需的基础素质。包括能从各种纷繁信息中抓住最重要的、最有用的；看清环境约束，理解潜在的联系和影响关系，得出结论和创造性的解决方案等。也就是说，管理人员能够迅速分析数据和快速学习，以事实为依据进行判断而不是依靠感性，分析外部环境的约束，分析潜在的影响和联系，在复杂和不确定环境中进行管理，提出创造性的行之有效的解决方案。壳牌看重全面的思维能力，希望管理人员像直升机一样既能升空，从高处、宏观的角度考察全局，也能落地，在具体、微观的层面分析和处理问题。

　　在“成就力”上，是指管理人员进行自我激励，不断超越，最终取得卓越绩效的能力，包括管理人员的动机和意志状态，以及目标选择、主见、影响和调动资源的能力等。也就是说，管理人员给自己和他人设定有挑战性的目标，百折不挠地完成任务，善于处理不熟悉的问题，在必要的时候反对多数人的意见，最终取得卓越绩效。拥有成就力的管理人员能够合理计划排序，灵活应对外部环境变化，果断处理甚至无法看清楚的问题。

　　在“关系力”上，主要指管理人员进行有效沟通，创设良好团队关系的能力，包括能够尊重和理解他人；懂得有效沟通和善于倾听，主动、诚恳征询和对待不同意见，真实表达自己的意见，并能够达成共识和善于提升自己，积极影响他人的能力等。也就是说，管理人员能真诚地尊重和关心他人，毫无偏见地尊重他人的价值，通过公开和直接的沟通创造信任，以热情、关心他人的态度和清晰的论证来说服他人进行条理清晰的沟通和决策，创造良好团队关系。壳牌通过关系力来建立富有成效的工作关系，认为团队的成功才能成就管理人员个人的成功。

　　二、多元视角考核。壳牌采用360°绩效考核，从多元视角对管理人员进行考核。从上级、协作者到下属和客户，全方位收集考核信息，考察管理人员的工作表现，以保证考核信息的完整和客观性。

　　在考核过程中，管理人员自己也是考核主体之一，必须进行自我评价。管理人员的上级、同事、下属和客户等，都会对管理人员进行匿名考核。由管理人员的直接上级根据这些考核，对比管理人员的自我评价，向管理人员提供反馈，帮助其提高业绩和能力水平。

　　在整个管理人员的绩效考核过程中，管理人员的直接上级必须担负起监督和协调的职责。为了保证整个考核有效进行，人力资源部门一方面要作为整个考核的组织管理者，另一方面要参与其中，提供必要的协助和指导。

　　三、保持动态，平衡打分。壳牌管理人员的绩效考核周期有年度考核和不定期的平时考核之分。年度考核是对包括业绩和个人发展胜任力的全面考核，往往一年考核两次。平时考核是在动态中进行的，壳牌不仅仅对常规工作目标和内容进行考核，还对管理人员的流动工作进行考核。这种无处不在的考核方式保证了管理人员绩效考核的有效性和连续性。

　　壳牌的管理人员绩效考核一般分为四个步骤：第一步，由直接上级评出基本分；第二步，直接上级通过管理人员的同事的满意度调查来征求其同事的意见；第三步，参考和配合部门员工的意见，得出初步考核分数；第四步，各部门负责人组成考评小组，由考评小组进行综合平衡，在部门之间进行平衡，然后由各部门的上级在一起进行讨论，平衡打分。

　　通常这种平衡打分采用的是强制分布法，即将在同一部门同一级别的管理人员之间进行横向的相对比较，按照10%、20%、60%和10%的比例进行排列，依次对应的管理人员层次分别是优秀、良好、满意和不满意。在进行比较之后，壳牌可以对各部门的管理人员进行更有针对性的工作。

　　烟草企业要从中受到启示，切近实际需求，以求新务实的作风改进和加强绩效考核。比如，有的烟草企业制定目标绩效考核办法，规定企业目标的制定、分解、实施执行及检查评价和调整管理，为企业生产经营活动的顺利开展和实现企业的总体目标提供保障，促进企业稳步、协调发展。明确绩效管理委员会职责、人力资源部门和企业管理部门职责和其他部门职责；就控制要求，包括组织机构、考核工资构成、目标绩效指标构成及结果运用、目标绩效考核内容、目标绩效考核流程、月度目标考核流程及绩效工资核算、员工月度绩效考核、目标调整等进行规定；对风险分析、过程业绩指标、检查与考核等加以规定。特别是就员工月度绩效考核方面，主要是考核员工月度绩效合约考核及事件考核，其中员工月度绩效合约考核包含关键绩效指标（主要是部门月度目标的分解指标，员工岗位职责范围内需要承担的个性指标）、行为考核（指劳动纪律等一些日常行为指标的考核）两部分，月度事件考核主要指在部门工作中提出合理化建议或创新工作思路并有效实施的，或在部门中承担任务较重及月度工作完成优秀的员工进行奖励。如果能借鉴壳牌公司以管理者能力为核心的绩效考核办法，对现行的绩效考核办法加以完善和改革创新，那么对烟草企业管理人员素质和能力的改进和提升将具有重要意义和价值，对于推进烟草企业科学发展和打造中国烟草升级版以及实现伟大的中国梦将不无裨益。