随着烟草商业企业高质量发展持续深入推进，高质量发展成效也日益显现，队伍建设更有活力、经济运行稳中有进、专卖管理更加有效，等等，以实际行动践行了“国家利益至上、消费者利益至上”的行业共同价值观。但实际工作中，有的商业企业仍然存在一些制约高质量发展的短板问题，应当及时有效予以解决。笔者现结合实际进行如下思考，并提出相关建议。         

一、统一顶层设计，确保高质量发展方向。

1.零售终端建设标准不统一。目前，各商业企业都在大力开展零售终端建设，如果一个地市开发推广较为成功，要全面推广的话，可能会导致其他地市前面所有的工作推倒重来，导致重复建设，造成人力、物力资源浪费。对此，建议：一是由省级单位统一进行开发运作，创立全省统一的零售终端品牌，构建有自主知识产权的零售终端系统，形成一套功能完善、数据集成度高、涵盖商品面广、系统稳定、技术先进、客户依赖度高、具有较强市场竞争力的终端软硬件体系，从而更好地把控渠道，掌握市场主导权。二是建议由省级层面直接和美宜佳等有一定影响力的连锁店、便利店谈零售终端建设事宜，从而全省快速铺开，迅速抢占零售终端市场。

2.电子烟监管模式不统一。当前，电子烟呈愈演愈烈之势，正逐渐蚕食传统烟草市场。对于电子烟的监管，各地市局都没有切实有效的监管手段，都在摸着石头过河。据悉，有的省出台了《控烟行动实施方案》，该文件明确由省卫健委牵头，且省人大、省司法厅、省文明办、省发展改革委、省财政厅、省委宣传部、省工业和信息化厅、省市场监管局、省教育厅以及省烟草局等多个部门都领了相应工作任务，因此，建议以控烟方案为契机，通过顶层设计、多方联动，强化其他部门的履责，创新电子烟监管方式，力争形成一套行之有效的电子烟监管模式。

二、统一调控目标，突出目标导向指导。

1.考核导向作用发挥不明显。考核是一项系统工程，优质的考核不但能激发各基层单位潜力动力，更是凝心聚力贯彻上级决策部署，推动各项工作不断前进的“指标棒”“风向标”。但从实际效果来看，考核引领作用发挥不充分，例如，有的上级考核方案未及时制定下发，导致在考核方案下达前，各基层单位关注的工作重点不能完全统一，难免产生工作偏差。建议在各专项工作部署会议结束后，上级各职能部门应及时下达考核方案，明确工作大的方向，使各基层单位能够在考核方案的具体指导下更好地发挥职能主体作用。

2.卷烟外流认定不统一。在实际工作中，外流卷烟的认定比较模糊，建议对卷烟外流进行有效区分，例如，可以通过案件倒查、查阅流入地案卷等手段，对认定为外流卷烟相关情况进行核查，如果客户没有批发卷烟行为且售出卷烟毛利率在10%以上，则该批卷烟的流动应视为市场行为，不应认定为外流卷烟。

三、统一概念定义，真正形成一盘棋合力。

1.客户信息定义不统一。由于部分在用的业务软件是由不同的软件公司开发的，实际工作中可能存在信息定义不统一的情况。例如，曾经存在过这种情况，即，营销系统市场类型定义为城镇和乡村，而在专卖系统中定义为城市和乡村，导致镇、区的客户专卖部门划在乡村，而营销则划在城镇。建议如果存在类似情况的，应及时将相关信息进行统一。

2.大户定义不统一。专卖、营销、内管部门对大户的认定标准有偏差，存在认知差异。例如，专卖上的大户主要是从违法角度来认定的，营销上的大户主要是从卷烟销量来认定的，内管上的大户主要是从外流情况来认定的，建议统一大户定义，对大户进行准确界定。

3.“客户销量与实际经营能力不符”无统一标准。如何判定客户销量与实际经营能力是否相符，没有客观、具体的量化标准，主观因素较多，没有准确的参考依据，导致一线人员不知道该不该采取针对性的货源供应、专卖监管措施，采取措施后又担心客户质疑和投诉。建议相关职能部门能制定量化、细化判定指标，便于一线人员开展工作。

四、统一系统整合，提升信息化应用效率。

目前各个烟草商业企业正在使用的各种信息系统非常多，其中有国家局层面的、有省局层面的、市局层面的、县局层面的，还有政府部门规定使用的。这些由各个层级、多个公司开发的数量众多的信息系统无形中给本应互联互通的信息流、数据流带来隔断，信息化支撑的效果无法达到预期。因此，建议：一是对现有信息系统进行有效整合。通过“关停并转”，对现有信息系统进行精简和优化，实现信息系统应用的高质量；二是数据要为所用。所有烟草行业内的信息系统，软件的版权、数据的归属都要完全属于烟草，省级单位可以成立大数据集成中心，加强行业数据保密管理，将全省系统汇总的信息流进行汇总、分析、二次开发，提高信息化支撑能力。三是不断完善现有系统功能。相关数据应能够在各系统中实现自动传输，同步共享，让各职能部门能够从大数据中方便、快捷、准确地找到自己所需要的数据，让数据多“跑腿”，提高工作效率。

五、统一人才编制，为高质量发展提供人才储备。

1.员工成长渠道不统一。建议在国家、行业政策允许的范围内，进一步打通员工职业、职务晋升通道，让年轻员工看到成长的希望，提高对企业的归属感和忠诚度，让企业更好地留住优秀人才，提高年轻员工的创新精神和主观能动性，发挥他们更多的聪明才智，为企业高质量发展提供优秀的人才队伍保障。

2.专业化分工有待推进。目前，岗位分工不够精细化，导致各类型专业人才作用未能得到有效发挥。建议打造专业化团队，充分挖掘每一名员工的潜力，让专业的人干专业的事，例如：在客户经理的设置上，可以设置侧重数据分析的客户经理和侧重品牌培育的客户经理等。通过不同专业人才各司其职，从而推动企业实现标准化、专业化、精细化的高质量发展。

3.“关键少数”激励机制待完善。县级局主要负责人是省、市局及地方政府指令的具体执行者，具有不可替代的作用。建议进一步加大对县级局主要负责人的考察力度，考虑其个人发展需求，高标准选好选准县级局主要负责人，高标准配齐配优县级局领导班子。