烟草在线专稿　　问题：现公司有3家分店，作为公司的营运经理该怎么样才能管理好门店的业绩以及人员呢？

　　主要症状　　运营经理如何做好份内工作　有点茫然

　　处方主味　　贴近一线自能找到主功源头　有取有舍

　　老板精力难分三

　　运营经理来挑担

　　有了成绩他们享

　　出了问题把咱搬

　　既然店有店长、店员，为什么还要设置运营经理这一层次，这不是摆设吗？上有老板压着，下有各个店长撑着，小店成绩好不好，老板直接找店长试问不就可以了吗，为什么还要设置这个中间地带，让运营经理来担着，真的是多此一举也。

　　既然你说多此一举，但是笔者也不和你抬杠，你要是站到老板角度来看待这位运营经理这个角色，为什么要设置运营经理这个位置，你就知道了这不但不是多此一举，而且很有必要。大家知道，小店一个的时候，这个时候又老板亲自来做，来管理，不光进销存，不光人财物，老板还要不停地沟通上下左右，前前后后的各个关系，理顺矛盾，方能让小店超速发展，超速壮大。小店大了，商品多了，成功的经营经验成熟了，这个时候，走出去，发展下一家超市的想法出现了。就这样，老板找来一位店长，把成熟运转的老店交给店长来打理，就这么着，小店第二家开业大吉。由于老板的经验丰富，啥问题都能看的出来，处理的好，就在这么着，第二家小店也开始盈利。老板一看这发展模式好，既然咱又这个能力开出新店，那好，咱就再开一家呗，然后就是复制了前两家成功的经验，第二家小店又交给了一位店长管理，第三家小店成功运转起来。形势好不，好。但是好景不长，由于老板急速扩张的心理存在，对前两家小店已经疏于管理，年底一盘点，以前盈利非常好的前两家小店现在陷入少盈利或者不盈利甚至亏损的状态，咋了哪，哪地方出问题了，哦，原来问题在店员的懈怠，原来问题在店长的不负责，不上进以及一些其他原因出现了。

　　原来老板的精力达不到了。这个时候也就是管理疏散造成了以前盈利的小店出现了细节的问题。怎么办，摆在老板面前的只有两条路，要么停止前进，但是这个结果就是只能让事业停留在现在这个位置，而不能再有什么大作为了。老板不甘心啊，你看我经营多年的经验这么丰富，再说咱也不能守着这片天过日子啊。有了，设置个运营经理吧，有了运营经理，这样咱的精力和时间不是有了吗。就这样，运营经理的位置应运而生。

　　笔者写出这一段啰嗦话茬，其目的就是想告诉今天提出问题的同行，一家连锁为什么要设置运营经理这个角色。也就是说运营经理这个位置是怎么来的。知道了这个点，当然，也就引出了你的今天的问题，运营经理要对谁负责，运营经理要怎么开展工作，运营经理要如何管理好下面的各个店面，运营经理要如何抓好任务的落实和人员的管理。何处才是问题的源头。

　　想找到今天问题的答案，那既然各位老师知道了企业为何要设置运营经理这个角色，同样也要知道运营经理这个角色对谁负责。这个问题太简单了，运营经理对老板负责啊。笔者不能说你这个答案错，但是你这个答案只说出了一点，其实运营经理这个角色不光要对老板负责，还要对下面的店长负责，还要对下面的店员负责。为什么要对下面的店长和店员都负责哪？这是因为既然运营经理得到了老板的信赖，既然运营经理被老板安排在这么一个重要的位置，那就是说不光要保证店面的正常运转和正常盈利，还要通过自己工作的兢兢业业做到及时发现问题，解决矛盾，协调好、理顺好店与店之间，人与人之间的关系，方能减少店长和店员犯错误的空间和机会，从最大程度上促进各个店面的正常运转，减少企业付出成本，方能得到让老板高兴、店长高兴、员工也高兴的好局面。例如一个简单的实例，那就是一位店员看到店面的管理松散，偷拿了超市没交钱的商品而被发现。这个时候大多数的处理方法就是开除。咱先不论这类问题是谁造成的。但是，由于这位员工的被辞退，必然店面减少了一位熟练的店员，假如为了运转，企业新招员工进来，这不就是无形中给企业增加了成本吗。一位运营经理就是要站到企业角度，只有抱着对老板负责，对店长负责，对店员负责的态度，方能找到自己的工作重点，方能深入开展工作。

　　知道了为什么设置运营经理这个位置，知道了运营经理要对谁负责，那回答今天的问题就简单多了，那就是运营经理要如何开展工作，如何抓好店面的人财物的管理和运营。

　　运营经理开展工作点之一。

　　深入一线，贴近基层。为什么要把深入一线、贴近基层摆在第一个要点，这是因为运营经理如果想得到店面的第一首资料，那就是必须要亲自到店面去，亲自到店员中间去，亲自去接待顾客的柜台上去，亲自到商品的库房里面去。只有这样，才能得到自己想要的第一手资料。店面什么地方存在问题，制度什么地方存有漏洞，人与人之间存有什么矛盾，什么影响了店面的正常运转等待。通过走访了解，通过眼观详询，店面不能正常运转的问题都会一一浮现运营经理的面前。这个深入一线、贴近基层不能走马观花，不能蜻蜓点水，要形成一个运营经理的工作制度，争取每天抽出部分时间到店面去。运转经理如果不能做到这点，运营经理如果天天坐在办公室听店长的汇报，那必然不能发现问题的根本原因，也就是找不到处理问题的良好方法了。听到的汇报都是店面的一些表象，处理方法也就出现头疼治头，脚痛治脚不足为奇了。

　　运营经理开展工作点之二。

　　总结问题，详加分析其根源。不论是店面的柜台上的一些服务存在的问题，还是周边竞争对手给店面带来的麻烦，仰或是管理制度上存有的一些漏洞，还是一些其他，运营经理只有把摸排来的问题详加分析以后，方才能找出这问题的根在哪里。有句话说的是斩草不除根，春风吹又生就是这个道理。要想理顺好店面的各个位置，要想让店面正常盈利，那就是必然要针对现存的问题找出其根源，这样才能连根拔除，这样才能起到治疗的作用。否则，只能是问题如一团乱麻，理不出个头绪或者出现按下葫芦浮起瓢的窘境。

　　运营经理开展工作点之三。

　　运营经理针对店面存在的问题仔细分析以后，一旦找到问题的根源以后，如果需要得到老板的支持，那就单独把研究的结果和处理方案告诉老板定夺，如果只是一些小细节的问题，那就找下面店长沟通解决。

　　运营经理只有不断发现问题，运营经理也只有通过不断解决问题，方能让各个店面正常运转，方能不断减少店面的漏洞，方能不断堵塞内部的跑冒滴漏。运营经理也只有不断通过自己的努力，让店面生存的更好，让店面走到更流畅的方向去。

　　烟草在线的零售户朋友们，大家都是专业的经营老师，大多已经具备了管理一个店面的能力和经营经验，想开分店吗，想踏上连锁这条道吗，那就设置好运营经理这个关键位置吧，有了运营经理给你填补上你的精力的问题，你的店面一定会越开越多的，相信自己，成功就在不远处。