烟草在线转自《东方烟草报》　　零售终端建设应从哪里寻求最有效的突破点？在现有基础上，怎样更好地建设现代卷烟流通企业，实现其价值的最大化？如何构建行业与零售客户之间的“联盟”，增强行业对销售渠道的控制力？

　　在安徽省马鞍山市，经过几天的调查走访，记者发现马鞍山市烟草专卖局（公司）正在进行的零售终端管理系统建设，提供的正是一个颇具参考价值的“样本”。

【零售终端建设篇】

　　一、赢利水平的差距

　　零售终端建设，是“面子”工程，也是“里子”工程。目前，行业一些商业企业建设零售终端，多着力于店面美化和对零售客户的销售培训。这虽有必要，但并未从根本上提升零售终端的经营水平——当一批一批的零售店完成装潢后，在一年一度的千人万人轮训成为重复后，零售终端建设必须要寻找新的突破点。

　　不论是“面子”工程，还是“里子”工程，零售终端建设都应落脚于经营能力建设，归根到底，就是转变经营模式。

　　从马鞍山市的城区到乡村，3天的时间，记者走访了21家中小型零售店。这些零售店经营环境相近，但由于经营能力不同，其赢利水平呈现出较大的差距。

　　嘉苑便利店，经营面积52平方米，位于马鞍山市湖南东路。从店门口横穿一条马路就是居民小区和菜市场，店南不远处有华联、新亚百货两家大型超市。记者打开手机计时功能，从该店到新亚百货，步行用了3分53秒，到华联也用了不到5分钟。

　　这样的地段既有丰富的客源，又有竞争的压力。如果店铺经营能够因势利导，生存下去应该没问题。但该店店主李先平却告诉记者，半年后孩子高中毕业，他就打算关门歇业，回农村老家了。因为大超市物美价廉，自己的便利店只能惨淡经营，“经营店铺一年的收入，只能勉强维持一家人的日常开销。”

　　“您没想过转变一下经营思路，改善现状吗？”记者问道。

　　“当然想过。但怎么转？从哪转？”对于这一问题，李先平实在是一筹莫展。

　　与嘉苑便利店经营环境接近的升升超市，也是一个中小型零售店，开在马鞍山市华山路一个居民小区附近。其斜对面不足50米就是大润发超市，300米左右就是苏果超市，另外，小区里面还有两家商店。

　　该超市老板汪芳润告诉记者，他的店已开了6年，比附近的大润发还早两年。“狼来了，我们不怕。”汪芳润说，一直以来对管理的重视并没有让他在大商超的包围中举步维艰，“尤其是去年用了烟草部门提供的管理系统后，超市每个月赢利还多出了900元左右。现在年利润已经超过10万元了。”

　　嘉苑便利店和升升超市，商圈环境相近，但经营上却是一个勉强维持、一个有声有色。在鲜明的对比背后，它们经营能力上有哪些差距？或者说，以嘉苑便利店为代表的商铺存在哪些常见的管理弊病？对这些弊病，马鞍山烟草的零售终端管理系统是怎样克服的？

　　二、产生差距的根源

　　记者走进嘉苑便利店时，李先平正熟练地按着计算器。客人买了一箱方便面、一瓶面霜，计算器显示价格39.6元。

　　“货品价格都很熟，不会错。”李先平给顾客解释着，手指在计算机上飞舞着又验算了一遍。记者注意到，客人付款离开，李先平没有记账。

　　“每天的赢利情况你清楚吗？”记者随口问道。

　　“这个怎么算呢？孩子交学费，家里买菜都从这里随用随拿。”李先平指了指手边的钱匣子，“一般是年底盘点一下，总之是赔不了也赚不多。”

　　“店里有多少种商品，您清楚吗？”笔者注意到嘉苑便利店不大的店面内，竟摆放着4个货架，上面堆满了日用百货。

　　“很多，但具体数目说不清哩。”

　　“商品的库存清楚吗？”

　　“一般是货没了再进，盘点库存太费劲了。要不就是到批发市场后，感觉哪样东西有必要进点就进点。”

　　……

　　李先平的经营状况绝非个案。在记者到过的21家零售店中有17家不同程度地存在着这么几个“不清楚”——一天收支不清楚、每月赢利不清楚、货品库存不清楚、一个经营周期内各类货品的销量不清楚、每种商品所占的赢利比例不清楚……

　　记者以为，这几个“不清楚”折射出的恰恰是零售终端传统经营模式的典型特征：经营分析能力弱，随意性大，没有主导思路；资金有限，且周转缓慢；商品种类繁多，库存盘点困难，库存管理意识差。

　　零售终端经营的这种混沌状态必然导致“赢利弱化”：一是库存管理不科学，商品脱销和商品积压并存——脱销，意味着丧失赢利机会；积压，则导致赢利进度延迟。二是商品结构不合理——有的商品销售快，但利润薄；有的商品销售慢，但利润厚。由于零售客户无法分析具体商品在一个经营周期内的销售利润，也就无法合理设置商品结构，实现利润最大化。三是资金周转效能低下——对于资金有限的中小零售客户而言，扩大利润的重要途径在于提高资金周转速度，但由于库存管理不科学、商品结构不合理的双重因素，其有限的资金必然无法发挥出应有的效力。

　　三、转变经营模式

　　由上述内容，不难看出，改变传统经营模式要打通这么几个节点：如何实现利润分析；如何管理商品结构；如何进行库存管理。

　　这其实是3个相关的问题：利润分析不仅要算总体收支，更要按类别统计商品利润；而按类别统计利润的结果，同时也是商品结构管理的主要依据；商品结构明确了，库存管理实现科学化也就水到渠成了。

　　马鞍山烟草零售终端管理系统，正是通过解决上述问题，推进了经营模式的转变。

　　在利润分析方面，首先通过扫码读取单笔交易信息，系统自动生成流水账管理，其内容包括了货品销售的名称、数量、价格和时间等。在此基础上，以一个经营周期为单位，系统按照不同纬度集成流水账上的数据，并生成分析结果，如下图就是以营销毛利为统计维度，对卷烟、饼干、糖果、家居用品等各类商品毛利所占比例进行统计后形成的饼状图。

　　值得一提的是，为了更细致地进行利润分析，更有效地管理商品结构，这样的统计是可以对具体商品类别作进一步细致描绘的。

　　上述统计分析，使零售终端实现商品结构管理成为可能。“二八定律”认为，在任何一组事件要素中，最重要的一部分约占20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。与该定律的理论精神相一致，商品结构管理要做的，就是要根据利润分析的结果，锁定销售价值最高的一小部分货品。

　　升升超市根据自身实际，确定了自己的商品结构。“主流商品，就是一个经营周期内销售额位于前列、并且其总和超过销售总额60%的几类商品；辅助商品，就是一个周期内销售额占销售总额30%的几类商品；一般商品，销售额在10%左右的商品。”汪芳润告诉记者，“如果商品品类相同，而所占销售额比例相同，则销量小的优先进入主流商品。”

　　与结构管理密切相关，零售终端如何进行库存管理，其实质就是资金在不同品类、不同结构的商品间如何分配和流通的问题。马鞍山烟草零售终端管理系统对每个品类的商品设置了标准库存、最小库存和最大库存。标准库存基于历史销售数据的统计，是在某个时段内商品库存不多也不少的理想状态；最大库存和最小库存，则是零售终端资金有效运转所允许的商品库存的最大值和最小值。主流商品，价值高、利润大，尤其需要保障货源，其实际库存最好维持在标准库存与最大库存之间；辅助商品，销售较平稳，实际库存可在标准库存上下小幅度浮动；非主流商品，所占利润和销量比例较小，实际库存适宜维持在标准库存与最小库存之间。而当实际库存低于最小库存或者高于最大库存，系统就会报警。这样，零售终端的资金流向更明确了，效能发挥更充分了。

　　对于实现经营模式的转变而言，马鞍山烟草零售终端管理系统最大的意义就在于其“载体性”——如果零售客户有科学经营的意识，却无实现科学经营的方法，那么，这套系统解决的就是方法问题。使用系统本身就是在落实方法，通过信息化的管理手段，零售客户不需要花费太多的精力和时间，就可以做到“清清楚楚卖货，明明白白挣钱”。