烟草在线专稿　　前言：全面预算管理是行业基础管理的重要组成部分，是落实行业战略任务、保证企业实现经营管理目标、促进管理水平提升的重要手段。要将全面预算管理贯穿保持税利稳定增长过程的始终，通过预算的形式固化年度生产经营目标任务，实现战略的有效贯彻、业务的高度协同、资源的合理配置、经营的持续改善，确保完成年度税利目标任务。

　　全面预算管理是对企业年度期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排，是企业资源配置的有效手段，是分解企业发展战略，落实年度税利目标任务的有效方法。近年来，全行业大力推进全面预算管理，实现了从单一财务预算向业务预算、资本预算、财务预算相结合的全面预算的转变，全面预算管理在规范企业运行、提高资源配置效率方面的作用日渐显现。

　　但是，行业全面预算管理工作与基础管理上水平的要求还存在一定差距，突出表现在预算编制的科学性和预算执行的控制力不强，预算管理层级责任不清、控制效果不明显。具体体现在：各单位预算管理水平参差不齐，全员参与程度有待提高；定额管理工作相对滞后，预算编制审核、分析与评价缺乏科学有效的依据；预算执行与控制的硬约束不强，缺乏信息化手段的有力支撑；制度体系建设仍有待进一步加强。这些问题的存在，限制了预算作用的发挥，严重制约了行业全面预算管理水平的提升，迫切需要采取有效措施加以解决。

　　基于以上认识，面对当前烟草控制、完善体制、构建和谐、国际竞争等方面压力不断增大的严峻形势，更应该紧紧围绕行业提升整体竞争实力、培育“532”和“461”知名品牌的目标任务，以提高资源配置效率为主线，以成本费用控制为重点，建立责权清晰、编制科学、执行有力、控制有效、考核有据，以信息化为支撑的全面预算管理体系，实现行业全面预算管理工作的制度化、规范化、科学化。

　　一、落实责权清晰的工作职责，夯实预算管理基础。

　　1、规范执行全面预算编制的规定流程。要按照“自上而下、自下而上、上下结合”的基本程序，真正做到“三下两上”规范执行预算编制流程，确定各预算项目的编制主体，落实业务部门、职能管理部门的预算编制责任，加强沟通，协同配合。业务预算要以业务流程为主线，体现业务管理、客户管理、流程管理；资本预算要按照投资项目、筹融资渠道等制订预算项目，体现价值管理和决策管理；财务预算要按照现金流量、资产负债、利润形成与分配等设置预算项目，体现财务管理和风险管理。

　　2、实现预算事项的全过程管理。预算单位要根据所辖单位与部门的职责，清晰确定各预算组织机构的管理权责，特别是要落实业务部门、职能管理部门和归口管理部门的预算管理职责，充分调动全员参与全面预算的积极性。所辖单位、部门要对其职责范围的预算事项进行全过程管理，重点包括：预算编制与审核、预算执行与控制、预算分析与评价等。

　　3、明晰细化预算编制依据。预算编制要以经营或控制目标为导向，以“事”为主线，促进生产要素合理流动与资源优化配置；要以行业政策、生产经营目标、经营管理计划、定额管理标准、企业内部制度、历史资料、未来趋势预测以及法律法规为依据。预算编制责任主体要对编制依据进行清晰的必要说明并附必要的支持材料，为预算审核、批准提供可靠基础。

　　4、夯实定额管理基础。一是要围绕管理重点，全面建立定额指标体系。各级预算单位要制定宣传促销费、业务招待费、会议费、车辆运行费等管理标准，逐步建立全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支等预算项目的定额标准体系。二是要落实定额标准制订与执行责任。预算单位要根据业务流程与作业环节清晰界定各项定额标准的制订与执行责任，预算单位所辖各预算责任主体和归口管理部门要切实承担起组织、参与制订归口范围内的预算事项定额标准，经审定后严格执行。三是要对定额标准体系实行动态管理。预算单位要根据业务流程调整、生产组织方式、物价水平等情况变化，及时完善或修订定额标准体系；要逐步探索定额管理与对标管理的有效衔接方式，努力实现预算定额管理与对标管理的有机结合。

　　二、围绕成本费用控制重点，强化预算编制和预算执行。

　　要采取有效措施规范、控制人力成本、公务费用（公务接待、公费出国、公务用车）等重点项目，并结合行业对工程投资、物资采购、宣传促销等项目管理工作与“办事公开、民主管理”工作的要求，建立科学的内部管理长效机制。从系统的角度充分考虑全面预算管理与其他管理制度之间的衔接，实现全面预算管理与其他管理机制的融合。

　　1、通过建立健全定额标准体系。明确预算编制依据，标准的制订既要尊重历史、结合实际，又要持续改进、不断完善，促进企业管理上水平；要充分发挥各专业化委员会作用，资本性投资、职工薪酬、科技项目等支出，必须经投资、薪酬、科技等专业委员会分析、论证、决策后，再提报预算管理员会研究、决定；预算管理部门要与业务部门、各专业委员会加强沟通协调，将年度税利目标任务与生产经营计划有效对接，使编制的预算做到有的放矢，既满足生产经营，又落实税利目标。

　　2、预算执行是调动各项经济资源完成税利目标的过程，要严格按预算安排开展生产经营和使用资金，加强过程控制，确保生产经营活动按预算税利目标方向前进。建立预算执行定期分析、调整制度，各预算责任主体要及时总结经验，将预算执行情况以及执行过程中的偏差和一些合理的建议实时向预算管理委员会和企业最高决策层反映；预算管理部门要经常主动地深入到各责任主体，了解他们的经营管理情况和预算执行情况及存在的问题，认真听取预算执行单位的意见和建议，及是进行预算调整，进一步优化资源配置，确保税利目标实现。

　　3、不断促进业务流程的优化。预算执行主体要树立预算执行即为业务执行的理念，强化预算执行力，预算执行过程中要充分关注各环节作业量与资源占用、资源消耗的匹配，要充分考虑业务流程的改进和优化，减少、消除无效或不增值作业，力求在源头上提高效率，降低成本费用。

　　4、发挥预算执行主体的自我控制和归口管理部门控制功能。在预算控制过程中，要前移控制重心，改变以往“以财务部门控制为主”的控制模式，实现向“业务部门自我控制与归口管理控制相结合”的先进管理方式转变，降低管控成本，提高控制效率和效果，防止预算执行与编制“两张皮”。

　　三、创新分析评价体系，促进管理水平提升。

　　1、预算信息的反馈要及时、分析要有用。要建立预算执行情况报告以及预算分析制度，预算执行主体要切实承担起预算分析的第一责任。预算执行的反馈要及时，全面推行预算执行的月度和季度分析，预算分析要向各业务环节深化，要从侧重资源耗费分析向全面业务分析转变，重点关注业务管理的缺陷和漏洞，更加重视现金流量、资金占用成本的分析，从总量、结构、比率、单位指标多维度入手，着力提高预算分析信息对各级经营管理者的决策支持作用。

　　2、建立科学有效的全面预算评价、考核方式。预算评价要明确内容、指标、权重、周期等事项。预算评价内容要包括全面预算管理组织建设、制度建设以及预算流程等工作开展情况、预算执行情况、成本费用控制、业务流程改进等方面。结合预算分析与评价，努力创新、探索可行的预算考核模式，完善激励与约束机制。预算考核不能只侧重资源耗费，片面强调预算指标的执行率，要重点关注各业务环节作业量与资源配置的合理性，侧重业务事项完成的效率和效果。要将预算考评结果纳入公司绩效评价体系，合理确定预算考评结果在绩效评价体系中的权重。

　　四、加快推进全面预算管理信息化建设，构建行业预算管理体系。

　　1、持续完善制度体系，为信息化提供保障。严格按照行业相关管理规定，紧密结合公司实际情况，尽快建立起完整、系统的全面预算管理制度，尤其是具体的实施细则和相关配套制度。全面预算管理制度体系要涵盖企业的所有单位、部门和所有重要业务事项，为全面预算管理信息化建设提供制度保障。

　　2、统筹规划全面预算管理信息化建设。要以流程梳理、系统集成为重点加快推进全面预算管理信息化建设，通过信息系统固化预算组织的管理权责，固化预算管理内容、预算管理流程和预算管理制度的主要规定，努力实现预算信息系统与业务管理系统、存货管理系统、会计核算系统、资金监管系统、办公协同系统等信息系统的集成，为管理水平的提升提供有力的技术支撑。

　　因此，通过进一步落实制度规定，从完善管理机制入手，切实建立起有效的工作责任制，明确各预算主体在达成经营目标过程中应承担的预算编制、执行控制、分析评价等工作责任，明确各责任中心的预算工作规范、管控重点，把预算工作做实，才能为品牌发展、原料保障、技术创新、市场营销等工作提供有力保障，才能切实提升行业经济运行水平，才能实现“卷烟上水平”的目标任务。