烟草在线据《东方烟草报》报道　　近年来，上海烟草集团有限责任公司品牌稳步发展、效益稳定增长。这种情况下，他们仍在精打细算上狠下功夫，不断推进精益管理，努力让每一分投入都产生效益。

　　“推进精益管理、向管理要效益是当前上烟集团推进改革创新的重要抓手，是实现内涵式发展、促进转型升级的必然选择。”上烟集团总经理施超说。

　　通过精益研发、精益制造、精益营销，上烟集团努力实现产品从设计到制造再到销售的全过程精益管理。

　　精益研发：质量和成本是设计出来的

　　对企业研发工作而言，每一次试验都意味着成本。

　　为提高精益研发水平，上烟集团技术中心导入DOE（试验设计）方法，倡导研发人员通过科学计划，以较小的试验规模、较短的试验周期和较低的试验成本完成产品的开发维护。

　　比如，在“红双喜”（荷派）的研发中，研发人员在设计卷烟纸时发现，如果采用传统的小跨度、单维度方式进行试验，预计要进行20多次试验，试验数量多、周期长，而且有的试验是重复或无效的。于是，研发人员采用DOE方法删减无效试验，只进行了9次试验就达到了预期目的。

　　为更好地总结精益研发经验，集团综合计划处、技术中心等相关部门每隔一段时间，就采用PDCA循环方法对研发流程进行梳理总结，修订《卷烟产品设计开发和更改程序》。他们对研发过程使用甘特图进行时间节点控制，明确什么时间做什么事、如何衔接、如何配合等具体事项。“以前的计划只有文字性的安排，现在每个步骤都有制式表格精确管理，工作计划根据需要精确到月、旬、天。”技术中心配方员吴圣超说。

　　同时，上烟集团技术中心还对产品研发流程中的信息管理、资金统筹、人员分配等进行合理优化，为控制产品研发成本提供有力支撑。目前，上烟集团新产品研发周期平均缩短了15％以上。

　　对于精益研发，上烟集团研发人员有着独到的成本观——研发的成本不仅是实验室里的各种成本，更重要的是，设计出的产品方案对生产、销售环节成本造成的影响。

　　“‘产品的质量和成本是设计出来的’。不能说在实验室开发出的产品很好，但是一上机台批量生产就容易停机、浪费大量材料。”技术中心产品研发室副主任束茹欣说，“精益研发不是孤立的，而是上承精益营销、下接精益制造。研发环节就要考虑周全，不让产品走弯路。”

　　所谓上承精益营销，就是研发产品必须契合市场需求。营销部门通过市场调研掌握消费者需求，研发部门要将消费者语言翻译转化为技术语言。“比如，消费者要‘轻松感’，翻译成技术语言就是卷烟吸阻不能太大，按通常卷烟规格来讲吸阻宜控制在1200帕西姆以内。”束茹欣说，目前，上烟集团根据消费者需求，制定了五十多条量化标准，并反复修订。

　　为做好下接精益制造，上烟集团研发人员引入PFMEA（过程失效模式及后果分析）方法，在产品设计时就尽量考虑产品在生产中可能遇到的“失效”问题，并找到解决之道。

　　精益制造：不停顿就是最大的节约

　　2015年3月，上烟集团传来喜讯——他们实施的“优化787生产区辅料配送模式”“降低M5卷烟机综合物耗”“卷烟车间停机率改善”三个项目被评为“2014年度中国质量协会质量技术奖精益管理优秀项目”。

　　中国质量协会质量技术奖是我国质量技术领域的最高奖。三个项目同时获奖，展示了上烟集团精益管理的水平。

　　上烟集团生产管理部主任卢游介绍说，2012年上烟集团就确立了《构建和完善集团“精益制造”体系，支撑集团品牌的发展》重大课题，形成“上烟集团精益制造屋”架构模型与规划，启动了“优化787生产区辅料配送模式”“降低M5卷烟机综合物耗”“卷烟车间停机率改善”“凹印车间物耗、能耗降低”降本增效项目。据测算，这四个项目共产生经济效益1917.69万元。

　　在上烟集团看来，精益制造不是简单地将别人的精益管理制度照搬过来，而是以“不停顿就是最大的节约”为核心理念，通过价值流分析，找到造成设备停机、生产停滞的原因并有针对性地解决，最大限度地提高生产效率。

　　“优化787生产区辅料配送模式”项目就是一个很好的例子。过去，上海卷烟厂787生产区采用配盘形式向生产线发放包装辅料。配盘是指将衬纸、白卡、大油封、小油封及拉线5种材料按照一定比例，通过人力搬运组成的多材料托盘。人工配盘产生了大量的搬运作业，伴随而来的是人力、物力和时间的损耗。

　　项目组对辅料物流流程情况进行价值流定义和梳理，绘制出配盘、物流输送、退料的价值流图，运用ECRS分析法（取消、合并、调整顺序、简化），取消原有配盘发料形式，机台需要什么辅料就呼叫仓库，仓库直接将单品辅料发放给机台，大大提高了工作效率。

　　如果说重点项目是上烟集团精益管理的冰山山尖，那么支撑山尖的巨大山体则是上烟集团在各个单位部门、班组努力推行的精益文化理念。他们在各个工厂开展了全员“精益行动”，发布《精益行动评价激励办法》，以“精益有激励”为原则，持续开展“全员现场改善”活动，使精益思想逐渐成为员工的职业习惯。上烟集团降本增效工作在各条战线全面开花：在卷烟商标纸印刷方面，开展科技项目、质量改进项目24项，全年“中华”品牌可降低包装成本147.01万元；工业物流通过细化成本核算和定额管理方法的应用，促进成本管理与生产经营管理相融合，实现成本“讲得清、控得住、降得下”……

　　精益营销：不但卖得掉，还要卖得好

　　在设计好、生产好产品的同时，上烟集团在销售环节不断深化精益营销，让产品不但卖得掉，还要卖得好。

　　卖得好就是不硬往市场压库存，而是努力降低周转库存，提高供货频率，提升服务市场的效率。上烟集团积极优化订单制作流程，实现商业企业的配送周期、策略制定周期与工业企业的订单制作周期、发运计划安排周期以及生产计划调整周期相互一致，在保持良好市场状态的前提下，做到“卖多少，签多少；什么时间要，什么时间到”。2015年一季度，“中华”品牌日均工业库存同比下降21%，周转效率上升25%，月末库存同比下降75%，工商存销比下降70%。

　　卖得好还要统筹营销资源，突出重点品牌，努力提升新品培育的经济效益。上烟集团分析各类营销手段在不同产品以及同一产品不同阶段上的贡献点，理清各种方法的投入产出情况，调整优化全年营销活动。对重点培育新品的宣传推广进行资源倾斜，最大限度发挥资源利用效率。在这种原则指导下，近期新上市的“熊猫”（硬经典）和“牡丹”（软蓝）均获得了良好的市场反响。

　　为确保精益营销措施到位，上烟集团完善考核办法，优化竞争机制，努力提升营销人员的工作效能。组建部门目标跟踪考评小组，开展季度目标动态跟踪互查，建立重点指标预警管理机制；在办事处内部科学设定每个营销人员考核指标；强化绩效考核结果反馈机制，及时指导员工改进工作方法，并将考核结果与人才培养相结合，力争2015年营销人均销售额上升12%以上。