烟草在线红塔消息

　　4月27日，红塔烟草（集团）有限责任公司玉溪卷烟厂顺利通过工信部组织的第一批“‘两化融合’管理体系现场评估审核”，成为全国首批200家“‘两化融合’管理体系贯标达标企业”之一，是目前唯一一家通过审核的卷烟工厂。

　　“‘两化融合’是企业苦练内功、深挖潜力、提升实力，有效应对未来市场竞争的必然选择。”玉溪卷烟厂负责人告诉记者，玉溪卷烟厂在“两化融合”工作中高度重视科学规划，积极构建制度保障，探索出了颇具烟草企业特色的以“一核双线”为代表的工作模式，有力助推了企业发展方式由粗放型向高效集约型的转变。

　　着眼未来 科学规划

　　“两化融合”，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，达到信息化和工业化的深度结合。对于生产制造企业来说，“两化融合”的核心就是信息化技术支撑，追求可持续发展模式。

　　年生产能力达200多万箱的玉溪卷烟厂，是红塔集团生产规模最大的卷烟生产工厂。尽管玉溪卷烟厂2014年才全面启动“两化融合”管理体系贯标工作，但企业信息化应用的历史最早却可以追溯到上世纪80年代末。2009年，玉溪卷烟厂已正式着手推进“两化”深度融合。

　　经过二十多年的探索，如今，玉溪卷烟厂在信息化建设方面已经搭建起包括企业资源规划系统（ERP）、制造执行系统（MES）、办公自动化系统（OA）以及指挥中心在内的四大基石，建成覆盖工业控制、能源、质量、环境等方面的信息系统39个，信息系统正稳步向工厂“协同与创新”的目标迈进。

　　“‘两化融合’不是为了做给别人看，更不是为了赶时髦，而是确实出于企业发展的需求，实实在在去建设，生产管理中真正在用。”玉溪卷烟厂负责人如是说。
　　正是凭着这种脚踏实地干事业、放眼未来谋发展的务实态度，玉溪卷烟厂在“两化融合”工作启动伊始，就对未来发展之路做出了科学规划。

　　“玉溪卷烟厂不仅要借‘两化融合’的东风，实现从传统制造企业向智慧工厂的转变，还要努力打造成为行业典范工厂。”谈起未来的规划，该负责人这样告诉记者。

　　围绕着这一奋斗目标，玉溪卷烟厂依托工厂标准作业程序体系（SOPS），进一步明确了“两化融合”管理体系的关键业务，即基础保障、策划实施、评估诊断、项目管理、信息化应用，并对相关流程进行梳理优化，确保各项工作有序开展。

　　千里之行始于足下。为提高目标的可执行性，玉溪卷烟厂还对长期规划进行分解，采取“小步快跑”模式扎实推进。2015年春节前夕，《玉溪卷烟厂“两化融合”战略规划及方针目标（2015～2020年）》开始实施，为今后五年的发展指明了方向。
　　此外，玉溪卷烟厂还开展了以“卷烟生产过程一体化管控和系统运作能力建设”为主题的“两化融合”管理活动，通过系统综合集成与协同创新，逐渐打破部门壁垒和专业壁垒，消除“信息孤岛”和信息不对称现象。

　　好风凭借力，送我上青云。

　　对于前行中的玉溪卷烟厂来说，“两化融合”无疑正是那阵阵“好风”，助推着它向理想的方向飞去。

　　制度保障 人才支撑

　　俗话说，无规矩不成方圆。作为一项庞大的系统工程，“两化融合”呈现出建设周期长、涉及面广、关系复杂等特点，如果不能统筹兼顾，就难以达到预期效果。

　　为顺利推进“两化融合”工作，在工作开展之初，玉溪卷烟厂就专门成立了由厂领导和各科室负责人组成的“两化融合”管理体系贯标委员会，从决策制定、项目执行、宣传贯标等方面进行管控。

　　此外，为凝聚合力，提高执行力，玉溪卷烟厂制定了包括《玉溪卷烟厂网络系统管理规定》、《玉溪卷烟厂信息安全管理规定》、《视频监控系统管理规定》、《门禁系统管理规定》等规章制度，明确了管理职责和程序，推动“两化融合”走上规范化道路。

　　值得一提的是，随着玉溪卷烟厂信息化建设的稳步推进，玉溪卷烟厂早在2009年提出“两化融合”构想之际，就成立了专门科室——信息技术科，对各车间、各科室的网络信息系统进行统一管理、统一规划、统一建设、统一运行维护，进一步理顺了“两化融合”实施的机制。

　　如果说科学合理、执行有力的机制体制是推动“两化融合”必不可少的外部条件，那么一流的员工队伍则无疑是源源不断的内生动力。
　　“作为一项长期性工作，‘两化融合’永远在路上，需要持续改进和不断完善，要抓实、抓好、抓出成效，最终还要依靠干部职工共同的努力。”玉溪卷烟厂相关负责人说。

　　“两化融合”的核心在于信息和网络。这意味着，管好了网络和信息，“两化融合”也就水到渠成。

　　在“两化融合”推进过程中，玉溪卷烟厂除了做好宣传与培训工作，还设置了专职的网络运营管理员和安全管理员，负责工厂网络建设规划、网络管理标准拟定和网络系统的运行维护等工作。同时，各车间、各科室还设立兼职信息化管理员负责监控网络日常运行状态，收集网络信息需求与运维服务投诉，做好改进工作。

　　人，是一切工作顺利开展的决定性要素。

　　为挖掘员工创新潜力，调动员工积极性，玉溪卷烟厂还以构建员工改善提案长效机制为切入点，引导干部职工紧紧围绕“两化融合”、现场改善、效率提高、质量提升、成本下降等方面积极建言献策。2014年，玉溪卷烟厂人均改善提案数为0.3项，实现直接经济效益约2350万元。

　　“一核双线” 为我所用

　　“整合兼容、互联互通、先进实用、改造升级”，这是国家局对行业信息化建设提出的要求。

　　“两化融合”不是对原有技术和设备的简单加和，更不是推倒重来，而是在原有基础上的升级加速。

　　在“两化融合”工作中，玉溪卷烟厂没有照抄照搬别人的经验，更没有在设备和技术引进方面一味讲求“高大上”，而是坚持实用为先、为我所用、效益保障的原则，走出了一条独具烟草行业特色的发展道路。

　　其中，“一核双线”精益信息管理模型，无疑兼顾了先进与经济的要求，是玉溪卷烟厂“两化融合”发展的“集大成者”。

　　“所谓‘一核双线’，就是以‘两化融合’管理体系为核心，以工厂战略为牵引，以新型能力打造为目标，积极构建管理、技术双主线。”玉溪卷烟厂信息管理科负责人介绍说，“管理线强调标准规范落地执行，技术线强调工厂各职能科室、各生产环节能够实现信息共享、协同创新。”

　　按照“两化融合，一网到底”的原则，玉溪卷烟厂通过开展“多网合一”改造，对网络资源进行统一管理、统一运维，既为企业构建了高效稳定的数字化信息网络，也在行业开创了“一网到底”基础建设深度融合的先河。

　　此外，玉溪卷烟厂还在“两化融合”过程中引入问题管理机制，以问题持续改进为导向，建立定期召开办公例会管理制度，将重点问题通过办公自动化系统进行流程化管理，对问题整改实行全程监控、滚动管理、持续改进。仅2014年上半年，就解决重大问题60多个，问题管理效率和效果明显提升。

　　随着“两化融合”的深入推进，玉溪卷烟厂在降本增效方面取得了可喜成果。2014年1～8月，玉溪卷烟厂单箱可控制造费用和单箱可控管理费用同比下降61.84%和33.06%，单箱烟叶消耗同比下降2.28公斤，累计节约成本费用约9360万元。

　　玉溪卷烟厂“两化融合”建设历程

　　延伸阅读

　　两化融合

　　“两化融合”是信息化和工业化的高层次深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路，其核心是信息化支撑，追求可持续发展模式。

　　从十五大提出“大力推进国民经济和社会信息化”，到十六大“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，再到十七大“工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化”的“五化”并举和“信息化与工业化”的“两化融合”，十八大“促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展”，我国对信息化与工业化关系的认识不断深化，“两化融合”理论逐渐成熟，“两化融合”不断深入推进。

　　2008年，工业和信息化部成立后，把“两化融合”作为重要的工作抓手，并确立了“系统推进、多维推进、关键突破”的总体思路，从面（地域）、线（行业）、点（企业）三个层面明确了推进思路。

　　面，就是抓区域试点。2009年以来，先后启动两批国家级“两化融合”试验区建设。通过区域试点，一些地区大胆探索完善“两化融合”发展模式，最大限度地发挥了“两化融合”对区域经济发展的推动作用。

　　线，主要是抓行业推广。2009年至2011年，工信部分两批在钢铁、冶金、矿山等17个重点行业试点开展了具有行业特色的企业“两化融合”评估工作，取得良好成效。2011年年底，在试点评估基础上，工信部印发了《工业企业“信息化和工业化融合”评估规范(试行)》。此后，“两化融合”工作在各行业逐步铺开。

　　点，主要是抓企业典型。工信部遴选了668家典型企业，通过系统介绍“两化融合”的内涵本质、发展趋势、国际经验、典型案例和工作重点，促进企业认识和把握“两化融合”的发展规律、实现路径和国际经验，科学引导、务实推进“两化融合”工作。

　　2013年，工信部制定实施了“两化融合”专项行动计划，启动编制企业“两化融合”管理体系标准。目前，已发布一个国家标准，四项基础标准取得国家标准立项，形成了以管理体系标准引领“两化融合”发展的工作思路。2014年，工信部组织编制并发布了《信息化和工业化融合管理体系要求