烟草在线专稿　　新常态是当前烟草行业盛行的一个新名词，在姚总报告中就提到控烟履约、高价高端卷烟市场需求、卷烟销量回落和工商税利等三个新常态。如果把这种新常态归类于宏观意义上的，那么从微观意义上来说，企业基础管理中的现场管理要求做到各类措施精准到位、管理内涵丰富升级、手段方法创新改进也可以说是一种新常态下的新任务，如何创新实现这种新任务，江西中烟广丰卷烟厂创造性地提出了“4×3”的精益现场推进模式（形成三类检查评比、确立三类攻关课题、塑造三类人才培养、健全三类发表机制），在行业倡导的“四则运算”中提炼“精益乘法”工作新思维。笔者作为精益现场管理推进者，想在这里谈谈一些个人的看法。

　　如何形成三类检查评比？要建立工厂级、车间级、班组级等三类检查考核机制，这三类考核其核心是行业《卷烟工厂现场管理规范》标准成果的深入应用，在这里就涉及到计划与执行两个管理杠杆，首先是在计划部署上，从工厂到车间每一层级都需要建立一整套工作实施计划，包括年度规划、季度计划和月度计划，甚至细化到周计划中，落实每个周期所需要安排的任务，确定相应的责任人和完成时间，对每个节点进行验收，加大考核力度，积极发挥工厂级与车间级的双向管理效应，在这里提到一个耳熟能详的词——考核，如何体现考核的力度，我们并不能一味地引入负激励机制，迫使员工遵循规章制度强制执行，时间长久，可能会产生逆向效应，而应当站在另一种思维角度考虑，设计合理的正激励机制来提升员工主动发现和解决问题的能力，让拐点成为亮点。其次是在执行落地上，工厂、车间、班组等三级检查，最大难点在于班组的自觉执行上，推行现场管理至今，我们是否从根本上渗透进了6S管理的真正理念当中，是否做到从被动接受到主动作为的转变，这是一个问号，制度的强制推行与员工的主动管理之间有着漫长的时间与空间延变，目前来讲，以标准的持续推广和制度的有力驱使合力推动基层班组的现场管理上水平，是最有效的管理方法，从而形成上下联动、相互制约的考核机制，才能阶段性的并从真正意义上提升企业的现场管理水平。

　　如何确立三类攻关课题？

　　首先第一个课题是建立以找问题为核心的全员改善机制，其间包涵两层意思，找问题是核心，全员改善是目标，将两者有机结合形成一个强大机制。如何破解这个课题，前面我们述到要设计合理的正激励机制来提升员工主动发现和解决问题的能力，目前企业的激励平台有很多，六源查找，问题卡管理，还有即将出炉的精益管理合理化建议实施方案等，关键就在于如何让这些有效平台充分发挥作用，让员工主动去挖掘现场管理瓶颈，提炼成果亮点，小范围的集中促成大氛围的营造，做到如此，全员改善何愁不成？

　　第二个课题是创建单元式管理的先进班组，何谓单元式管理，将车间的各个班组形成相对独立的个体，通过引入考评细则和激励措施实现公平竞争，充分引用行业班组建设规范中的具体内容，在班组内部建立一套行之有效的运行机制，这其间就包涵了许多管理元素，如班组各项管理制度、培训实施计划和效果验证、指标体系集成等，在相对独立的同时，又要实施联动班组管理，使其成为一个有机体，在竞技的同时相互借鉴和交流，促进整体的提升。

　　第三个课题是优化以清洁工厂为目标的大现场管理，“大”之义为广，广义的现场管理包涵了现场环境、物料消耗、设备保养等全面性的要素，就是通过不断改进设计，采用先进的改善管理措施，从源头到过程减少资源消耗，提高资源利用效率，降低或者避免生产过程中废料的产生，实现低耗发展与资源再利用的双赢。这就需要我们从细节入手，减少灰尘等杂物进入生产过程，有效防止物料和烟叶污染；大力开展设备深度清洁保养，推广科学的虫情监控、预控方法；推行设备无故障连续运行，减少原辅材料浪费。通过这一系列措施的有力实施，全面丰富现场管理的内涵。

　　如何塑造三类人才培养？全力打造培训导师、精益改善、金点子等三支团队，前面我们讲到了许多的新理念，诸如大现场、清洁工厂、单元式管理班组等等，如何将这些先进的管理理念传输到机台员工，这就需要车间建立一支专家式培训导师团队，更重要的是可以将外部培训和交流所学到的新经验吸收引用并消化到内部团队，后传至于机台员工，这主要侧重于理论上，而在实际动手阶段，精益改善团队便有了英雄用武之地，对于涉及到现场中清扫困难、污染源头、安全隐患等方面的改善，这个团队就需要将其成功的经验授之于人，在他人分享的基础上，还可巩固经验，继而提升问题的解决能力，挖掘新亮点，迸发新思维。新的思维、新的亮点、新的技巧更需要金点子团队的强力支撑，它作为成功改善的后续阶段，起着承上启下的桥梁作用，它并非一个简单的合理化建议，而是处处体现着一个“金”字，不难看出，三类管理团队相互映衬，紧密联系。

　　如何健全三类发表机制？

　　首先是全员改善发布，这是一个良好的展示平台，如何将车间的管理和改善亮点延伸推广，这种展示不失为一个好方法，最重要的是在发布过程中，通过评审这样一个有效环节和中间手段，还可发现其改善过程中的不足之处并加以改进，同时挖掘更大的亮点和萌发更新的思维，所谓“集众人之智，成大家之作”，也不外乎如此。

　　其次是精益推进例会，在日常工作中我们的例会其实也不少，但有些例会或许会缺乏针对性，就算有，也只是点到为止，不能深入剖析，精益推进例会就如同专家会诊一般，通过这样一个平台，分享车间现场成果的优秀做法和成功经验的同时，由各部门提出在推进过程中所碰到的难点和盲点，来共同商议解决办法，还可通过这样一种方式全面部署下一阶段的具体实施计划，分解任务，细化目标，并达成共识。

　　第三个是周班组交流，我们知晓，班组作为一个最基层组织，无论是方案还是实施计划，其最终的执行者是班组，尤其是今年全面推进精益管理在即，管理理念的导入、实施方案的分解、考评细则的深入都要融汇于班组之中，那么班组之间的交流与班组内部的探讨，就显得尤为重要，基础打牢，何愁高厦不稳！

　　“4×3”是基于一种四架构三层次的先进管理模式，为何加以乘号命之，只因这些元素之间相互紧密配合，环环相扣，缺一不可，它不是简单的加法，用乘法将这些元素结合，可收到事半功倍的效果。当然，如何巧妙应用这种模式还须我们积极投入到生产实际中，在实践中不断检验其科学性，推陈出新，灵活应用，才能显出其先进性，如此，完成文首中的“做到各类措施精准到位、管理内涵丰富升级、手段方法创新改进”这样一个创新性的新任务才有望实现。