烟草在线专稿　　引：近年来，为适应市场经济条件下企业生存和发展的需要，烟草行业全面推行预算管理，并取得了一定的成效，但随着烟草行业管理体制、市场环境、顾客行为的快速变化，现有行业全面预算管理模式越来越不适应不断提高的经济管理能力。为健全内控监管机制，提升行业竞争力，企业在推行全面预算管理时，应当关注预算缺乏刚性可能导致预算管理流于形式的风险。为此，烟草企业如何在实施预算管理过程中，坚持预算创新，维护预算管理的权威性和有效执行力，保障企业战略目标的实现是一个值得深思的问题。

　　一、在推行全面预算管理中存在的问题

　　（一）现行预算管理模式灵活性不足，预算编制起点未与时俱进

　　信息时代，预算管理必须对市场变化作出迅速反应，随着企业规模的不断扩大以及所有权和经营权分离得越来越彻底，在编制预算时，利润起点观逐步代替了传统的销售起点论，利润成为预算编制的起点。这在一定程度上弥补了因信息不对称而造成的代理成本，改进了企业现行的财务报告。但是，随着资本市场的发展，企业的筹资、投资等活动越来越多，而以利润为起点的预算编制并没有考虑企业的筹资、投资因素，只涉及能给企业带来利润的经营活动.利润是企业生产经营活动的成果，而投资活动和筹资活动并不影响当年的利润，所以以利润为起点的预算无法将投资和融资两种活动的预算包含进去，一定程度上忽略了资本市场对企业的重要影响，使得企业在管理过程中过多注重当前利益，对企业的总体性研究和长远规划考虑不足，忽视长远利益，以至于企业预算尤其中长期预算需要不断调整，企业经营战略目标难以实现。

　　（二）预算指标体系不科学，阻碍管理创新，不利于行业的长远发展

　　1、设计不合理

　　企业在设计预算指标时，往往只注重财务指标，而忽略非财务指标；考虑指标的可操作性，却忽视指标的导向性或战略性。从企业的长期利益和可持续发展角度看，完全依靠财务指标、只考虑指标的可操作性而不考虑非财务指标是不科学的。

　　2、预算指标水平不合理

　　实务中，我国很多企业往往采用基数加成法，这种方法虽然简单易行，但它建立在企业过去经营状况合理假设的前提之下，容易出现管理层操纵公司盈余，随意调节利润的问题。

　　3、预算考评体系不完善，破坏了预算的激励作用

　　现实中，我国企业的预算考评体系并不完善，不利于调动管理者的积极性，没有深层次激发管理层的潜能。预算管理过程中，考核主体和对象界定不清晰，考核过程不透明，预算管理绩效考核流于形式，弱化了预算的控制作用，挫伤了各执行单位及员工工作的积极性，再则奖惩措施落实不到位，甚至隐藏着道德风险问题，考核方往往会参杂个人情感，而被考核放总是有意回避主观原因，一味强调客观因素对预算目标的影响.预算考评体系的不严肃，使得考评不客观、不公正，弱化了预算对经营活动的预测和控制作用，预算的刚性约束效果也大打折扣。

　　4、预算管理模式与行业发展战略结合不紧密

　　科学的预算管理，要依托企业战略，先有战略，再有预算目标，预算目标只是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的手段和工具。企业在执行全面预算管理时，应当关注行业研究和开发任务、市场份额、客户关系等长期目标，这些长期目标才是创造企业价值，实现企业战略的源泉。

　　二、创新预算管理，提高内控水平

　　管理中的一切都是全新的，从某种意义上讲，对全面预算管理模式的采纳与创新是烟草行业提升财务管理水平的根本。现在烟草行业的改革与发展进入了一个新的时期，建设创新型企业是今后一个时期烟草行业的主要目标之一。在这种形势下，建立一个扬弃传统预算管理模式、适应市场快速变化、提升行业内控水平的新预算管理方式显得尤为重要。在预算管理体制、制度和方式上进行大胆探索和创新，实施市场、业务、投资等方面综合配套的全面预算管理，形成以预算管理为中间结点的战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系，实现从事后管理，向事前控制、集中监督的重要转变。预算管理不是一个简单的费用控制而是一条贯穿企业生产的命脉。

　　（一）认真分析内外部环境，明确企业战略规划

　　1、企业在进行预算管理时应以市场需求为导向，以企业战略为目标

　　决策者要根据市场的变化进行合理的规划，以防范市场风险，依据充分的市场调研和企业资源状况分析，正确判断企业所处的外部市场环境，认清国家当前的宏观经济形势。在此基础上对企业进行长远的规划，明确长期发展目标，并将短期预算和长远规划结合起来，利用长期规划的刚性来约束短期预算的随意性。

　　2、以财务战略为起点，揉进战略因素

　　在当今快速发展的资本市场下，企业不再只看重眼前利益，更重视长远发展，以利润为起点来编织预算已不合时宜。烟草企业要想长久发展，必须考虑战略问题，实行战略管理。以财务战略为起点编制预算就应运而生，它既保持了传统预算的优点，又融进了资本市场因素及战略因素。只有企业的预算与其所处的环境保持一致，编制出的预算方案才更合理，执行力更强。

　　（二）重视预算基础工作，提高预算质量

　　1、细化预算管理制度

　　企业在实施预算管理过程中，要逐步建立并完善适应本企业自身特点的切实可行的预算管理制度，细化设计、生产、市场、投资、人力资源等各部门、各岗位的职责、明确预算编制、执行、控制、考评和激励各环节的授权审批权限和审批流程，形成一整套完整的业务流程控制体系，避免因人为因素造成制度缺乏刚性。

　　2、构建科学的预算指标体系，确定合理的预算指标水平

　　一方面，按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系。财务指标和非财务指标是相辅相成的，财务指标是显性的，属于预算的结果性指标；非财务指标是隐性的，一般难以用财务数据反映出来，是预算的动因指标。同时，在选取预算指标时，除了考虑其可操作性，还应体现公司发展方向和战略意图。另一方面，在确定预算编制水平时，可以考虑联合确定基数法。联合确定基数法是将基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力和盘托出，使自报数刚好等于实际生产能力。该方法对于解决“预算松弛”和“预算指标有效性差”的问题具有一定的针对性和实用性。

　　（三）建立合理有效的考评体系，完善激励机制

　　1、坚持以人为本

　　人是生产要素中最为活跃的因素。市场经济下，人是经济人也是社会人，其行为除了满足自身的经济需求，还有心理、精神、社会以及其他方面的需求。因此必须坚持以人为本，与职工的需求相协调，激发和调动员工对预算工作的主动性和积极性。

　　2、坚持“公开、公平、公正”的原则，严格实施预算考核

　　预算考核应建立在客观事实的基础上，将预算的实际执行情况与预算指标值进行比较，确认各执行单位的完成情况，揭示预算差异，并找出产生差异的主客观原因，并对预算执行情况进行内部审计以强化考核的效果。

　　3、建立完善的奖惩制度，确保奖惩措施落实到位，使预算管理起到应有的激励作用

　　企业运算奖惩方案的设计要以预算目标的实现为前提，奖罚并用。各执行单位和员工的薪酬、职位等应与预算考核的结果挂钩，兑现预算奖惩，以充分调动员工的积极性。

　　（四）强调动态过程管理，提高预算管理的灵活性

　　预算管理是企业战略导向的过程控制，预算管理的最终目的是服务于企业经营活动，实现企业战略发展目标。企业经营活动不能被静态的预算目标束缚，而应利用预算的动态过程来解决问题和提高适应性，由此引导企业研究市场，优化内部流程。不为预算管理限制自己，而是让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适应多变的市场环境，实现战略目标。

　　三、总结

　　预算管理工作对于企业的发展具有非常积极的意义，因此，企业应该加强企业预算管理工作，做好预算管理人才的引入，合理应用良好的预算方法，建立有效的预算管理体制，促进企业预算管理工作的顺利实施，促进企业的快速发展。