烟草在线专稿　　当前，烟草企业正在认真贯彻落实2014年全国烟草工作会议精神和企业工作会精神，以一流烟草企业为目标，以精益管理为主线，努力推动企业在新起点上实现跨越式发展。关键是要坚持以人为本，优化用人谋略，千方百计地调动广大干部职工的积极性、主动性和创造性，坚定不移地推动企业改革发展再上新台阶，努力把烟草品牌进一步做强做大，促进经济发展方式进一步加快转变，全面提升管理效率和效益，确保实现一流烟草企业。特别是要狠抓落实，烟草企业管理者尤其是领导者要通过合理分工授权，认清形势，把握重点，夯实责任，激发队伍活力，转变工作作风，保质保量完成好各项工作，全力以赴实现一流烟草企业创建目标，为推动行业提质增效升级和实现中华民族伟大复兴的中国梦做出贡献。

　　授权是烟草企业管理者最重要的能力之一，授权不仅是一门科学，也是一种艺术。授权得当与否体现了一个烟草企业管理者和领导者的管理才能，正如韩非子所说：“下君尽己之能，中君尽己之力，上君尽人之智”。敢于授权并善于授权，既是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。成功的管理不需要管理者和领导者事事亲为，而是通过适当的授权，让下级充分发挥积极性和创造力，从而实现自己的目标。因此，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是烟草企业战略规划的一种必然选择。否则，员工会不思进取，而作为管理者也会陷入俗务之中而不能自拔。

　　烟草企业管理者和领导者要无为而化，切勿事必躬亲，必要时要把事情交给手下去做。严格地说，一些管理者和领导者终日使自己忙忙碌碌，不可开交，结果却发现，真正值得注意的事情自己没有注意，却只是留意了一些细枝末节，这样的管理者和领导者不是真正意义上的管理者和领导者。现代烟草企业的管理者和领导者一个非常重要的职责就是要善于把工作委派给下属去做，而自己只去亲自处理那些事关全局的、重要的、关键的和意外的问题。如此才能责任明确，科学、高效地把工作做好。烟草企业管理者和领导者要避免诸葛亮不善授权，“出师未捷身先死”的悲剧。一味的集权并不能有效解决所有问题。“条条大路通罗马”，只要问题能够有效解决，管理者尤其是领导者大可不必具体处理繁琐事务，而应授权下属来全权处理。通过授权，使得管理者尤其是领导者从繁琐的事务中解脱出来，着眼于更高层面上的重大问题；与此同时，也通过授权，使得员工归属感增强，主人翁意识增加，更有利于管理层的有序交接和平稳过度，而且有可能激发下属能够创造出更科学、更出色的解决办法，推动事业如虎添翼地飞跃发展。

　　烟草企业管理者要治众如治寡，通过分层来管理和领导全局。烟草企业管理者尤其是领导者要善于充分发挥各个管理层次的作用，实现有效管理。比如，松下电器推行的“事业部制度”就很有特色。松下电器实行事业部制度的特点，就是从研究、开发至制造、销售、宣传，全部严格地实施公司内部各组织单位的全权负责制。这些事业部的部长，都以自己的名义设立户头，经济实行内部核算；当然工作也由自己全权决断。如此，每一个事业部实质上和一家独立机构相差无几。这样做用意很明显，用心很良苦，就是要“治众如治寡”，实施分层负责管理，形成“众人拾柴火焰高”的格局，其实也就是分权制度的作用：其一是事业经营责任划分清楚，也就是说责任权利分明；其二是可以锻炼、培养经理人才，一切都要靠自己，经营人员的才干必然得到培养和锻炼。

　　再比如，阿尔弗雷德•斯隆任通用汽车副总裁以后，以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来，对公司组织机构进行改革，提出了事业部制度的概念。斯隆成功的手段就是分权制。一位大包大揽的主管是不可能把所有事情都处理得十全十美的。在瞬息万变的商场上，管理者的判断往往会决定一个企业的成败。建立分权制度，在于有利于企业灵活机动地处理问题，变一人独断为大家共同决定，这就大大地减少了判断错误带来的风险。可见，一个企业能否成功的关键，就在于它的分层负责制度是否健全。所谓“帅才善点将，将才善点兵”就是这个道理。作为烟草企业的管理者尤其是领导者，要擅长利用手下的智能，抓关键点，只有这样才能发展壮大，走向胜利，走向辉煌。

　　烟草企业管理者还要学习掌握一些授权管理和分工协作的技巧，提升管理效率和效果，促进品牌突破发展和企业科学发展。要站在企业内部，以时不我待的紧迫感、舍我其谁的责任感、不负重任的使命感，锐意进取，攻坚克难，狠抓落实，务实苦干，提高精益管理水平。特别是要认真思考谋划实践破解企业发展的“三大难题”，迅速行动，牢牢把握机遇；主动出击，及时解决问题；迎难而上，提早实现目标。

　　一是职以能授，根据下属的能力大小来授权。要“量人至才，随长短而用”，既要防止大材小用，比如让老虎去捕老鼠，也要避免小才大用，好比以小口袋装大东西。要因事寻人与人尽其才相统一，做到能力与职位相称，使不同的人才在不同的工作岗位上各得其所、各尽其才。

　　二是要勤于沟通，知道下属在想什么。沟通是授权中的一个重要的因素，良好的沟通可以促进授权的有效性，反之，沟通不适当则将成为有效授权的制约因素。当然，也不是要被授权者仍然“事事请示，件件汇报”，而是在沟通中明了自己的授权后，能够在授权范围内充分发挥自己的主观能动性，尽自己所能做好职权范围内的事情。比如，GE的CEO杰克•韦尔奇就很善于和授权的各层下属进行高效的沟通，被誉为“20世纪最伟大的管理者”。　

　　三是要监督牵制，授权不是“弃权”。授权是权力的延伸，它使权力有效地渗透到可发挥作用的每一个角落。要适度适当授权，同时应承担责任，对下属的工作给予必要的监督控制，及时地帮助其找出解决的办法，而不是撒手不管。特别是主要权力不能授，事关大局的权力不能授，不能大权旁落，要有效控制和驾驭权力。例如，沃尔玛的领导山姆•沃尔顿在放权和控权之间游刃有余，既激发了公司各个层面的主动性、自主性，也统率着公司的决策权，可谓授权管理的典范。

　　四是要合理配置，让得到授权的下属积极合作。要考虑到被授权的人的性格特点和专业技能，使其在授权的范围内积极合作，信任敬重，兼容互动，团结奋斗，取长补短，最大范围地发挥二者的共同力量。特别是要最大限度地发挥人的长处和优势，使人员的搭配相得益彰，创造出事半功倍的效果。

　　五是将能而君不御，授权后就尽量不要干涉他。松下幸之助说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。同样，授权也需要信任。没有信任，不能授权；既然授权，就不要横加干涉。管理者尤其是领导者不要包办代替，过多干预，要放手让下属在授权范围内大胆工作，鼓励创新；不要疑心太重，甚至听信流言谗言，要“既授之则安之”；要有宽容心态，允许下属一定的失误，并帮助其总结经验教训，改进工作，提升素质，释放正能量，谱写新篇章。