烟草在线据《东方烟草报》报道　　5月7日下午，在南通醋酸纤维有限公司增资扩建（五期）工程项目（以下简称五期项目）总体竣工验收会上，竣工验收委员会向南纤公司颁发了项目验收合格证书。

　　这标志着南纤公司五期项目建设画上了圆满句号。由此，南纤公司站在了更高的发展平台上——醋片年产能达到17.5万吨，丝束年产能达到10万吨，单厂规模居世界第二。

　　为满足国内市场日益增长的丝束需求，进一步提升企业的综合竞争实力，从2010年7月28日开始，南纤公司实施了五期项目建设。

　　在不到两年的时间里，南纤公司超前谋划、克服困难、创新管理，创造了其工程建设“安全零事故”的新纪录、国内外同行同类同规模装置建设最快速度，向国际一流醋纤企业的目标迈出了关键一步。

　　将安全放在首位

　　与前四期工程建设相比，南纤公司五期项目的特点是，丝束、醋片、公用工程三大主生产装置以及所有配套辅助装置同时开工，边生产边建设。

　　“五期项目不仅覆盖整个生产区域，而且施工现场与原有装置毗邻交错，遍布全厂各个角落。”南纤公司董事长刘敬如形象地称之为“眼科手术”。

　　南纤公司是一家化工企业，生产原材料和产品均属于易燃易爆物品，稍有不慎就有可能发生安全事故。“安全是南纤的生命线，我们不仅要对行业的安全供应负责，更要对职工和外协人员的生命负责。”南纤公司总经理孙桂泉说，“在五期项目建设中，面对施工环境复杂、技术难度较大、时间要求紧迫等挑战，我们在安全上采取了多种强有力的措施。”

　　不仅如此，五期项目建设外协人员众多，管理困难很高。据统计，在施工高峰期，有几十家施工单位、近4000名外协人员。这对五期项目安全管理提出了更高要求。

　　在五期项目开建之前，刘敬如就提出了进度服从安全、进度服从质量、进度服从法律法规“三个服从”原则。南纤人也始终将安全放在了工程建设首位，抓关键、控风险、重监管：

　　——抓关键，突出制度、责任、预案、措施“四个到位”。建立五期项目安全保卫、风险作业审批、交叉作业管理等一系列工程建设安全管理制度；出台了《五期项目应急预案》，落实了防火灾、防爆炸、防泄漏等应急救援控制措施；通过签订《五期项目安保协议》，明确了工程建设的主体责任和各级管理责任。

　　——控风险，严把施工方案审核、外协人员培训、作业票证签发、设备安全锁定“四道关口”。工程建设期间，加强风险辨识、源头预防，共审核安全施工方案279个，培训外协人员11550人次，日均签发作业许可证60余张，使人员、设备、作业、工序等全面受控。

　　——重监管，强化专业检查、生产监护、安全监理、外协监控“四级管控”。从各部门抽调精干力量，组建五期项目安全管理组，专职负责工程建设安全检查和监督。同时，结合生产部门提前介入、监理部门日常监管和外协单位自我管理，形成了全员、全过程、全方位的工程建设安全管理格局。

　　计划先行是前提

　　在南纤人看来，科学合理、系统可行的计划，是五期项目顺利实施的有力保障。

　　“五期项目是个庞大系统工程，涉及采购、生产、维修、后勤等多个部门。为确保人财物资源得到有效配置，实现安全、质量、进度、费用等全面可控，我们提前制定了《五期项目总体节点控制计划书》，稳妥有序地推进各项工作。”南纤公司技改维修区域副总经理王文庭如是说。

　　在这本计划书中，记者看到，既有整个项目的具体实施计划，又有安全管理、质量控制、施工监理等单项计划，还有单机调试、吊装、项目扫尾等工作计划。所有的计划从点到面、从大到小、从粗到细，步步紧跟、环环相扣，覆盖了五期项目建设整个过程。

　　根据计划表，各项目建设区都绘制张贴横道图，挂图作战，强力推进。“我们还定期召开工程协调会，对照进度计划，对工程进度的每一个关键节点进行逐一跟踪。重点检查计划完成情况，寻找造成计划偏差以及实际进度节点滞后的原因，采取措施，落实责任，保证项目建设按照计划有序开展。”五期项目综合管理组组长宋建中说。

　　2012年4月，南纤公司进行了公司历史上最大规模的停车检修暨五期项目生产装置对接工作。“这项工作规模大、时间紧、任务重，我们能够在15天之内保质保量地完成任务，得益于前期详细的工作计划。”王文庭坦言。

　　早在2011年，南纤公司就编制了长达153页的《停车检修暨五期对接工作计划》，从安全监督、综合协调、资源保障、五期对接、生产检修等方面进行周密部署，对其中1260项具体检修对接项目进行了安排。

　　“计划先行、细化流程、责任到人，这保证了工程进度和正常生产。”王文庭解释说，在制定工作计划时，南纤公司提前谋划、假想问题，并在项目建设关键节点、关键部位设立质量控制点，进行事前预防控制和全程检验把关。

　　持续创新是关键

　　创新，是企业不断发展的动力。

　　作为中外合资企业，南纤公司自成立以来就坚持开拓创新、持续改进、不断超越，先后进行了五期扩建工程，实现了从小到大、由弱到强的快速发展。

　　“前几期扩建工程基本上是以塞拉尼斯公司为主导，从第四期开始，基本上是我们南纤公司自主建设。这一过程中，南纤公司积累了丰富的管理经验和人才储备，创新能力也不断得到加强。”王文庭，还有另一个身份——塞拉尼斯公司常驻南纤公司的美方代表。谈到创新管理工作时，他深有感触地说，这一点在五期工程建设中，体现得尤为突出。

　　针对边生产边建设员工人数固定的情况，南纤公司建立了一岗双责、专兼结合、协调制衡的矩阵式管理模式。在生产经营直线职能制的基础上，成立工程建设领导小组，抽调专业技术人员，组建“两部六组”矩阵式工程组织管理架构。“两部六组”，即工程技术部、综合计划部，安全组、综合计划组、预决算组及醋片、丝束、公用工程项目组。

　　对此，南纤公司设备项目部部长张凯表示，他们形成了职能部门有效监管、生产部门主动介入、维修部门技术支持的项目管理格局，由此带来的效果是权责清晰、条线结合、精干高效。

　　创新管理组织结构，严谨有序、管控有力，有利于人财物资源的有效整合利用。这里还需要了解一下，南纤公司管理理念的创新——针对五期项目量身定制的“1+10”。

　　“1”，即《五期项目管理程序》；“10”，即《供应方管理制度》、《质量管理制度》、《招投标和工程造价管理制度》等10项制度。

　　其中，“1”就如同五期工程建设的行动指南，而“10”是在“1”的总领下，构建起的10项分类管理制度，确保五期项目的方向、速度和效率。

　　“早在2009年下半年五期项目获批之前，南纤公司就围绕项目启动、计划、实施、控制和验收等内容，着手制定完善‘1+10’，并在项目正式开始建设前确定下来，全厂公示、强势推行。”王文庭说，“‘1+10’制度体系，既紧贴了五期项目实际，又覆盖了项目建设各个方面，为项目建设规范化和标准化起到了保驾护航的作用。”

　　技术创新也是将五期项目打造成“精品工程”的关键——在总体布局上，充分考虑新老装置的有机融合，提高了整体的协调性、连通性和稳定性；在装置建设中，广泛应用新技术、新设备和新材料。“如丝束生产的长短纺丝机柔性化设计，可以满足用户的个性化需求。”五期丝束工程项目组的石大伟说。

　　而公用工程项目组则更为注重节能减排——选用高温高压锅炉，热电效率提高5%以上；增加中水回用、锅炉烟气脱硝等环保装置，应用除磷新工艺，大幅减少废弃物排放……

　　安全生产、安全建设全面受控，未发生一起一般以上安全事故；通过计划先行倒逼工作、解决问题，提前了8个月建成五期项目并试生产；以创新为驱动力，提高管理、规范水平，控制了建设费用，共花费17.96亿元，在新增12个子项目1.05亿元费用的情况下，仍比概算节省3004万元——在五期项目建设上，南纤公司交出了漂亮的成绩单，而站在更高的发展平台上，南纤人谋求未来，满怀信心。