（一）

　　疫情防控和生产经营，只有“两手抓、两手硬”，才能取得“双胜利”。经过二月战“疫”，超常规的特殊战法让供应链条在复工复产中全面提速，经济运行逆势恢复，市场状态基本平稳。

　　三月以来，无论是工商企业的复工率，还是零售终端的开业率，抑或是物流配送的到达率，稳步向上的增长弧线预示着卷烟市场逐步恢复常态。当然，市场的常态蕴含着消费的动态，咬定目标不放松，从当前看长远，需要动态应对消费意愿、消费结构以及消费场景的微妙变化。

　　从供应链的角度审视，应对变化就是要在供给侧与需求侧之间穿好针、引好线，尤其是让工商之间紧盯市场“缺口”、紧密协同“牵手”，努力寻求产供销协调的动态平衡点，在满足市场供应的同时为经济社会发展作出贡献。

　　（二）

　　工商协同，是一个老话题，也是一个新命题。十几年前，协同营销肇始于工商分设后的“订单供货”探索，旨在从组织结构界定工商双方的职能定位和业务流程。十几年来，工商协同在市场、品牌、渠道三个重点环节不断深化，逐步拓展为精准营销，着力搭建工商零共同面向消费者的现代营销体系。

　　疫情当前，充分发挥卷烟销售对烟草全产业链的牵引作用，离不开工商深度协同，离不开工商协同应对市场状态、客户生态和消费形态上的显性变化和隐性变量。

　　客观地说，消费形态上的购买总量、购买频次、购买偏好以及商品社会功能的变化会直接传导到零售终端，带来营业时间、订货意愿、社会动销、店铺坪效以及赢利水平的一系列客户生态反应。而客户的要货积极性指数最终传导到市场的量价存指数，进而通过反向供应链的方式让需求侧倒逼供给侧。

　　正因如此，从宏观角度看，工商协同的要点是把握市场供需平衡，在一丝不苟地坚定目标的同时一以贯之地坚持“十六字”方针。从微观角度看，工商协同就是以品牌为纽带，心有灵犀地尊重市场、心照不宣地跟进市场、心无旁骛地服务市场，让目标导向服从市场导向，让适销货源提高供给质量，建立与疫情防控相适应的经济运行秩序和协同作业模式。

　　值得一提的是，协同的前提是尊重，尊重消费者的自由消费权、零售客户的自主选择权和工业企业的公平竞争权，把深度协同建立在有序的市场规则之上，把卷烟销售建立在可靠的市场基础之上。某种程度上说，工商协同既是应对疫情的当前之法，也是高质量发展的长远之计。

　　（三）

　　“消费者在哪里，我们就到哪里”，四年前的营销活动主题依然具有市场研判的现实意义。“在哪里”，所要寻找的“人”的要素永远是第一要素。人口流动的态势和规模直接对省域之间、城乡之间、业态之间的市场产生深远影响。

　　客观地说，工商协同的最大升级空间恰恰就是以消费者为核心的市场协同。工业企业的“一地一策、一品一策、一时一策”需要聚焦品牌的消费者数据，商业企业的“供需均衡、节奏均衡、价类均衡”同样需要细分市场的消费者数据。目前来看，相对于工商和批零环节，零消环节是一个薄弱环节；相对于渠道和品牌协同，市场协同是一项迫切协同。

　　当然，市场协同不只是共同做一次市场调研，而是真正打通工商双方相对独立的消费者数据库。随着“互联网+营销”的开展，工商企业逐步建立了各自的消费者会员体系，也有基于消费趋势和消费行为的市场分析，潜力所在就是互联互通、共享共赢。只有协同解决“消费者在哪里”，工业企业才能释放品牌的红利，商业企业才能挖掘消费的潜力。

　　（四）

　　工商协同的焦点自然是品牌协同。简单说，品牌协同就是“为品牌找市场，为市场找品牌”。但是，一个品牌面对300多个地级市场和2000多个县域市场，一个市场接纳几十个品牌和上百个规格，互相寻找的前提是建立规则，建立品牌进退的规则。

　　品牌进退规则的“门槛”是同等待遇。不以产地不同附加条件、不以规模大小设置障碍、不以利润高低选择品牌，既要让“拳头产品”拿到“准入证”，也要为“僵尸产品”拔掉“输液管”。无论是“进一退一”，还是“进一退二”，抑或是“进退分离”，依据是品牌的市场状态、市场贡献。

　　规则之上，工商之间的品牌协同可以向彼此的领域延伸。工业企业应避免“闭门造车”，在调制配方、设计包装、投放策略上邀请商业企业深度介入；商业企业应具备“跳出一亩三分地”的视野，在品牌文化、产品特色、目标市场上倾听工业企业价值诉求，真正让着眼全国统一市场和定位区域特色市场的品牌消费定制成为深度协同的果实。

　　品牌协同下的消费定制，既不是简单地孵化“地产烟”，也不是纯粹地制作“伴手礼”，而是借助互联网技术手段，基于目标群体、技术材料、文化内涵、营销模式，形成“工厂+平台化渠道+消费者”的定制化运营机制。

　　没有品类创新，没有市场细分，没有数据分析，没有互动体验，消费定制就是空中楼阁。消费定制的本质是树立消费者的核心地位，从下游的需求侧出发向上游的供给侧延伸，推进云计算、大数据、移动互联下的供应链升级。

　　（五）

　　从目标管理到货源衔接，从策略沟通到服务对接，渠道协同是工商协同的根本。经过十多年的打磨，渠道协同已然具备一套比较成熟的体系，不同工商企业之间的差别就在于运行的颗粒度和衔接的紧密度。

　　渠道协同突出体现在货源衔接和营销策略上。

　　货源衔接，工业企业的着力点是基于存销比维护商业库存“不断档、不积压”，商业企业的着力点则是分区域、分类别精准施策，确保卷烟供应“走得动、转得开”。“订单驱动、滚动配货、实时合同”的工商网配能力代表着工商之间货源衔接的水平。

　　既然是订单驱动，那么以周为单元的订单预测精度至关重要。某种程度上讲，从基于存销比上下限的工商网配到基于精准预测订单的工商网配，工商之间的货源衔接会不断升级，颗粒度更小、紧密度更高，响应市场的速度也就更快、满足需求的能力也就更强。

　　有了精准预测订单的货源协同，也就更加优化了库存周转的物流协同，也就更加深化了“状态为先、量随价走”的策略协同，也就更加契合了“节奏合拍、步调一致”的目标协同，让工商协同趋向有机统一、无缝衔接的一体化组织运行。

　　当然，销售不是“压下去的”，而是“抓上来的”；对于工商之间的策略协同，“销多少”应该服从于“销多好”。这背后的逻辑则是对于稍紧平衡这一宝贵经验做法的珍视，对于状态维护这一品牌生命体征的坚守。

　　价格、库存、进货面、订足率，基于“健康指数”的策略协同做得好不好，决定着未来相当长一段时间市场和品牌的状态好不好。

　　在具体的业务实践中，对于工业企业而言，就是以价格、社会存销比、要货积极性为依据，研判品牌的市场满足度和增长空间；对于商业企业来说，就是利用社会零售数据、消费者数据做好品牌的多维“画像”，评估维护好品牌状态。

　　策略协同，工商之间有着共同的出发点和落脚点——价格保持到位、社会库存合理、客户赢利良好、消费者持续购买。不透支市场也就不会透支品牌，品牌状态“看得清”也就有助于稍紧平衡“看得见”。

　　“从市场中来，到市场中去”，深度协同的方法论，旨在以变应变、凝聚合力，加快弥补市场缺口，确保疫情防控和生产经营有力度、有章法，做到“两手都要硬、两战都要胜”。