烟草在线专稿　　很显然，重点品牌们仍然保持了高歌猛进的强劲姿态，正在并仍将释放出强劲的增长惯性——“532”、“461”不仅是目标宏大的方向标，更是如影相随的现实压力，极大地激发并释放出重点品牌的活力与动力。今年1-5月，全国27个重点品牌合计销售1666万箱，同比去年增长了16%，占全国卷烟销售比重为74%，比去年同期提高了8个百分点，双喜•红双喜商业销量突破180万箱，红塔山、白沙、云烟超过130万箱，有12个品牌突破50万箱。合计实现商业销售收入4786亿元，同比去年增长了23%，同占全国卷烟商业销售收入比重89%，比去年同期提高了5个百分点，中华商业销售收入突破600亿元，云烟、双喜•红双喜、芙蓉王、利群四个品牌超过300亿元，黄鹤楼、玉溪、红塔山、白沙四个品牌超过200亿元。

　　就整体的状态而言，在增长基数放大与市场环境趋恶的双重挤压下，重点品牌难得地保持了面上的持续增长，但增长降低、增速放缓、增量趋紧的势头已经从担忧变成现实，品牌持续发展的挑战和困难事实上正在不断加大，“532”、“461”进入到最为关键也是最为困难的攻坚阶段。

　　“核心产品=成熟产品”格局下的风险叠加

　　从重点品牌的增长构成出发，我们注意到一个现实且共性的问题——即：重点品牌的发展仍然以量的增长为主，结构提升的幅度和贡献度都十分有限（就比例而言，销量增加对品牌价值提升的贡献度基本在80%以上）——而量的增长，最大的动力与支撑来自于核心产品，一方面，这些产品已经占据了品牌的半壁江山，所占的份额比重非常高；另一方面，它们仍然具有不错的成长性，对品牌发展保持着极大的贡献度。对于这样的格局和状态，极易得出正反两个方面的判断——利好的信息是，核心产品的生命力实证了品牌的竞争力，而品牌的竞争力又反过来助推其成长性，同时，品牌可以用相对更低的成本和风险维护核心产品的持续发展；不利的因素在于，核心产品规模越来越大，比重越来越高，其承载的责任和叠加的风险也在以几何倍数放大，稍有风吹草动对品牌的影响都是致命的。

　　具体到品牌个体层面，核心产品可以定义为那些占据品牌产销比重大、份额高的一个或多个主导规格，构成了品牌规模、市场影响、形象口碑和价值认知的基础和核心，比如：软、硬中华之于中华，软经典红塔山、硬经典红塔山之于红塔山，硬一品黄山之于黄山，软玉溪之于玉溪，等等。从1-5月的数据来看，单个核心产品所占重点品牌的销售比重至少在20%以上，最多的达到60%左右，2-3个核心产品的销售比重至少在60%以上。我们也注意到，这些产品大多是已经上市多年的老产品，有些甚至是品牌创立之初的元老和基石，经历多年的市场洗礼之后，虽然仍然表现出了旺盛的生命力，但很难做到像新产品那样光彩照人，在产品设计、技术创新、品牌传播等方面不再具有鲜活感，同时也因为过于稳定的市场表现而缺乏足够的关心呵护。

　　在“核心产品=成熟产品”的基本格局下，核心产品呈现出比重越来越大、份额越来越高、历史越来越久的特征与趋势，而基于核心产品的品牌维护变得困难越来越多、压力越来越大、风险越来越高。这种不断叠加与放大的品牌风险，可以从三个不同的维度与层面找到细致的线索。

　　价值感走低。对于进入成熟期、不断成熟化的核心产品而言，因其产品定价和价值定义多在数年甚至十几年前，参考的是当期总体物价水平和卷烟消费价格，是一个“过去式”的价格。同时，由于国家对烟草制品实行严格的价格管制，这又是一个“固化”的价格。在批零价格基本保持不变的前提下，用一个“过去式”和“固化”的价格来定义品牌，直接导致了成熟产品的价值感已经并仍然在不断地拉低。以5元价位的硬白沙为例，在创牌之初可谓是中高档卷烟当之无愧的主流产品，在2000年前后是主流的中档卷烟产品，但从2005年开始，全国卷烟消费水平的走高加速了硬白沙的价值走低，到现在已经远远低于全国卷烟消费平均水平，在主要的市场区域都成为了彻头彻尾的低档烟。必须得承认，硬白沙的经历仅仅只是一个缩影，几乎所有低于全国平均消费水平的核心产品都已经并仍在经历价值走低的阵痛，有些甚至沦为了尾大难掉的品牌包袱。

　　消费群流失。正如我们对核心产品价值感的走低判断，产销规模的持续扩张并不能改变其消费群体不断流失的事实，虽然还无法用具体的数据来加以证明，但显见的事实是，10年前选择硬白沙的消费者大多数已经不再“忠诚如昔”，而硬白沙并非是孤立的个案，消费群体从构成到范围的全方位变化是大多数核心产品的共性经历。更严峻的挑战来自于两个方面：其一，品牌是否真正清楚并能够把握消费群体的变化，更直白地讲，在品牌仍然巨大的成长惯性之下，我们是否注意到了消费群体的不断变化，是否清楚今天的真正的消费群体构成，是否能够在消费群体的变化中捕捉到品牌的风险与机会？其二，原来的消费群是否升级选择品牌的更高端产品，如硬白沙的消费者是否选择精品白沙，精品白沙的消费者是否选择逸品白沙，这个问题的另外一层含义是，我们的品牌升级能否符合消费者的品牌预期，品牌忠诚度能否承载品牌的价值升级？

　　等于不作为。表面上看，用不作为来定义品牌对维护核心产品的态度和方法看似过于苛刻而严厉，但这并不能改变大多数品牌对于核心产品疏于维护的现实，这其实源于对核心产品持续增长有着某种自然而然的信心。在成长性呈现出显性的调转而下之前，我们对于市场前景的预期和判断往往有着不切合实际的乐观和笃定，并直接放大了在核心产品维护过程中的消极因素。更深层次的原因在于，不作为的背后其实隐含了“不敢、不会、不愿”的品牌顾虑。首先是不敢，核心产品体量庞大且影响范围广，是品牌发展的支撑性力量，谁都不敢轻举妄动；其次是不会，对于核心产品的维护是一个高难度课题，也是一项事关品牌发展的系统性工程，能力的欠缺决定了动作的匮乏；最后是不愿，与核心产品维护所呈现出来的局部性效果相比，对于新产品的动作更具表象效果，也更容易得到非自然性增长的成果认定。

　　“历久弥香+长青常新”预期下的战略选择

　　相较于在维护核心产品过程中的谨小慎微，大多数的品牌在推出新产品时表现得更为积极和大胆，可以作为参考的是，近几年新产品推出的速度、密度和力度尤甚以往。以2011年为例，全国共计上市新品163个（重点品牌共推出119个新品，以及44个已审批但未上市的新品），比2010年、2009年、2008年分别增加了75个、116个、84个。这些新产品尽管在技术、设计、风格等方面有诸多创新和突破，同时也在资源配置上得到了极大的支持，市场表现也算得上不错，但在短期内没有也很难动摇成熟产品的核心地位。这就意味着：第一，新产品上市之后需要一个必要的成长过程和时间经历，短期内很难与核心产品形成1+1>2的效果；第二，从战略性、成长性的角度出发，重点品牌的发展在未来相当长一段时间都必须依赖于核心产品；第三，对于核心产品的系统维护，理应做到与新品上市并驾齐驱、同等重要。

可口可乐瓶身设计草稿

可口可乐瓶身设计演进

　　在回答有关核心产品维护的技术性问题之前，我们或可以从同为快消品的可口可乐那里寻找一些灵感并获得更多有益的启示。1915年，Earl　R.　Dean设计出可口可乐经典的玻璃瓶（contour　bottle），其目标是可以区分其它饮料瓶，无论白天或者晚上甚至打破了都能识别，设计的灵感来源于可可豆豆荚。一百多年来，可口可乐的瓶身有过数次持续改进，但最终与最初的设计极为接近，而在全球一百多个国家局和地区，可口可乐的字体有着不同的文字表述，但整体设计和风格保持了高度一致。2010年，可口可乐在诞生125周年之际，推出了多种不同风格的限量瓶身设计，包括有女孩们喜欢的粉红色花朵装饰、清爽的蓝天白云与葡萄紫，等等。而Moschino、Alberta　Ferretti等时尚品牌的跨界助阵，不仅提高了可口可乐限量版瓶身的艺术水准，也以跨界的形式增加了可口可乐的品牌价值。

全球不同的可口可乐瓶身

2010年可口可乐限量版瓶身

　　通过对可口可乐瓶身设计演进过程的整理归纳，大致可以从三个方面进行出一些经验性的提炼归纳：一是忠于初创，尽管在20世纪最初的10几年时间，可口可乐的瓶身设计一度有跳跃式的改变，直立细口的设计完全颠覆了Earl　R.　Dean的最初创意，但可口可乐最终回归到了正确的路径，对于传统的足够尊重决定了可口可乐的品牌内涵。二是渐进维新，尽管从1915年开始，可口可乐的瓶身设计再未做过较大幅度的改动，但在设计的细节实际上一直保持着细腻的修缮与改进，这些看似细不可闻的细节变动，让消费者对可口可乐始终保持着新鲜感。三是高度一致，可口可乐销往全球一百多个国家，在不同的人文气息、商业环境和消费氛围当中，在保证品牌核心元素一致性的前提下，可口可乐呈现出品牌运作的八面玲珑与入乡随俗。

　　在保证前述三个方面的严谨性、完整性基础之上，更具力量感的方法来自于持之以恒地创新，这也是可口可乐长青常新的秘密。首先，渐进式维新其实是一个不断创新的过程，很细微的感官冲击同样可以保持消费者的新鲜感，有效地消除了不断老化和一成不变的负面影响；其次，