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合规时代,服务商是终端培育的唯一选择?

2022年08月04日 来源:掌上决策参考 作者:陈枫
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自从3月份国家局发布《电子烟管理办法》(以下简称《办法》)后,电子烟行业逐渐步入正轨,各个市场主体都在朝着合规目标迈进。5月份开始,生产企业、零售终端先后开始申请专卖许可证,电子烟交易管理平台也随后上线,行业的合规化行动在稳步开展中。

在此前的电子烟生态链中,受影响最大的要属各个品牌的国代商、经销商了。《办法》出台后,只有各地烟草公司有资格取得批发专卖许可证,于是大批经销商开始清退电子烟业务。不过,此前一些电子烟国代承载的不仅仅是批发业务,还包括终端门店开拓、维护、售后等服务,未来电子烟品牌也需要采购这类服务。

因此,市场上一直有“经销商转型服务商”的呼声,甚至有一些品牌已经主动发出邀请,希望未来得到服务商的助力。本文,将从未来终端培育的需求出发,探讨服务商应当扮演何种角色以及必要性。

经销商退场,服务商登场

经销商是商品交易的桥梁,很少有行业能离开中间商直面消费者。由于烟草产品的特殊性,经销商职能由烟草公司执行,并且是全国唯一经销商,大大减少了交易环节,最大限度地降低交易成本。虽然也分为省级、市级、县级烟草公司,但实际批发交易、物流配送发生在市级层面,省级负责统筹规划,县级负责市场培育、维护等工作。

正式纳入监管后,电子烟也会只存在一个“经销商”,在一个交易平台进行批发,而这一部分恰恰是此前国代商的最大利益所在。失去供货和拓店的“权力”后,很多国代商很自然地会放弃电子烟业务。

不过对电子烟品牌来说,烟草公司只是承接了“供货”这一项职能,而终端培育、市场开拓、售后维护依旧需要大量投入。在烟草行业,这些职能由工业企业配合商业企业完成,工业企业都会组建“销区团队”,通过城市经理下沉到各个市级、县级市场,进而保障执行上述职能。

从成本、收益和执行角度来看,绝大多数电子烟品牌都无力、无意组建直营“销区团队”,上述职能依旧需要借助第三方团队来完成,这便是服务商存在的现实意义,而且电子烟品牌和服务商也能通过合作实现双赢,有利益才能有发展,这是服务商存在的物质基础。

理清职能,搞清楚角色很重要

在服务商的定位上,可以参考工业企业的销区制度。

目前,工业企业的销区团队,主要负责市场调研、新品培育、终端宣讲、圈层营销、客户回访等职能,而这些职能都是电子烟品牌亟需补强的。此前,经销商最大的工作就是供货和拓店,对于市场与终端培育的理解和行动还远远不够。

当然,对工业企业来说,销区团队属于企业内员工,薪酬标准比较容易制定,而电子烟品牌对服务商职能的采购标准就没那么明确了,市场调研、新品培育、终端宣讲等工作内容不像卖产品,可以按产品销量给出报酬,特别是正式监管后的市场状态未知,电子烟品牌的盈利能力未知,能否支撑后续投入,这些不确定性给各家服务商计划制造了困难。

近期,一些品牌的服务商项目计划被曝光,笔者选取某品牌的计划做参考:

该品牌将服务商定义为“提供并满足经营相关的服务(以提高销量为主),从而获得相应的报酬”。区别于传统经销商简单的买卖模式(以渠道的维护和拓展为主,需要承担一定的资金、物流),具体做法是放弃“买卖”,转型做“服务”,盈利模式由“利差*销量”转变为“服务费*销量”带来的增效红利”。

该品牌的定义和笔者的观点类似,也回答了未来服务商“如何赚钱。以前赚的是差价,以后赚的是佣金。而服务商的佣金计算标准,有媒体分析将由两个方面决定,一个是管辖内门店的POS请购总额,一个是门店对于服务商的评分。

有专业人士对此评论,“赚差价时代,大多数经销商背负考核指标,库存压力带来的串货,开拓市场压力带来的虚假建店;而店主交着保证金,背着提货压力,却发现自己的拿货价毫无优势,很大程度上激化了经销商与店主之间的矛盾。”

而转型服务商后,不再背负库存压力,而是将发力点定在提升终端销量、进行客群维护等方面,以前利润是在终端上,未来利润要从品牌方拿。只是,服务商能否有效提升终端销量,并且让终端在未来依旧对品牌保持忠诚度,加大进货量,还需要打一个问号。

过渡期内,要照顾多方利益

距离过渡期结束还有几个月时间,这也是经销商转向服务商的过渡期。近几个月来,各类买赠活动取消后,终端营业额走低、经营压力变大,微商串货也冲击价格体系,导致终端被动加入价格战,加上经销商控制库存导致订货困难,让终端和经销商的关系不断变冷,极度透支了经销商的信任度。

甚至“纵容经销商赚最后一票平稳退场”,似乎成为了一种不明说的默契,这其实无异于饮鸩止渴。高企的拿货成本使得越来越多门店已经“拿不起货”,似乎就要大批倒在黎明到来之前。

实际上,服务商计划要能真正落地,前提就是解决此前已经在渠道流通的货源的遗留问题。外面流通着大量低价货,服务商上门难免吃一个闭门羹。所以,转型服务商必须早作打算,提前开始狠控货源打下基础,为服务商转型成功留下足够的空间。

在过渡期内,站在服务商角度来看,更低的出货价表面上“抢”走了以前作为经销商的利润,这需要在佣金费率上“找补”回来。据了解,品牌会根据不同门槛制定费率,但目前大多为10%~20%。

因此,服务商这项制度对终端有不少好处,提升终端的毛利率,增强终端生存能力,保证终端的价格竞争力,有效应对此前的窜货问题;通过价格和评分促成门店主动与品牌、服务商重连,为未来终端培育打下基础。

对服务商来说,则能有以下几点优势:过渡期内,利用价格优势尽可能扩张阵地;以进货价为“武器”,重建对于终端的影响能力;业务范围从专卖店扩展到所有店,增加抗风险能力。

这样来看,起码在过渡期内能够重塑市场环境,增强“品牌-服务商-终端”的联系,尽可能照顾多方利益,为未来打基础。

不留历史问题,要做好风险管控

在不确定未来服务商的最终形态的当下,只要是符合多方利益的方案,都可以看作是非常有益的尝试。不过,在过渡期结束后一定不能留历史问题,否则会对服务商产生很大的负面影响,不利于在过渡期结束后开展终端工作。

比如,某品牌实行的直供计划,不仅要治理供货、价格乱象,更要精准制定时间规划,给统一交易平台上线留下空间。不要等到过渡期结束后被动做出反应,这对终端店、服务商都是不负责任的,也不是大品牌应有的态度。

在过渡期内,除了品牌现有计划外,笔者还建议“品牌-服务商-终端”三方多做沟通,要了解终端的真实需求,他们需要品牌和服务商提供什么样的服务,在哪些方面进行物质帮助,从而也明确服务商的职能,为这些服务制定价格标准。

总之,过渡期结束不是电子烟的“末日”,更不是经销商的“末日”,电子烟品牌和经销商都不应“破罐破摔”,只顾自己的得失,而损害终端利益。只要真正把终端看作生意伙伴,用长远眼光来看待电子烟发展,未来服务商是有用武之地的。

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