1982年，中国烟草总公司成立了，但远在河北省石家庄地区的元氏县，卷烟经营业务仍由县糖烟酒公司负责，按计划经营卷烟，总共十几个品牌规格，多数是石家庄卷烟厂生产的中低档烟，基本上每包售价1～3角钱。尽管如此，卷烟仍然供不应求，断档也是常有的事。当时零售卷烟不需要烟草专卖零售许可证，由糖烟酒公司统一制定零售价，大家“自觉”遵守。

　　这种情况一直持续到1987年元氏县烟草公司的挂牌成立。元氏县公司是从县糖烟酒公司分离出来的，因此，初期主要进货渠道还是糖烟酒公司，后来逐渐延伸到各卷烟厂；主要批发对象则是国营或集体的百货公司、供销合作社等，另有少量个体零售客户。

　　元氏县公司成立初期，卷烟正值卖方市场，当时的县级公司是独立法人，拥有面向全国卷烟工业企业的采购权和批发权，但要向地市级公司缴纳管理费，卷烟经营采取“大进大出”的模式。即以“批量购进、大量售出”为特色，销购差价就是毛利，所涉卷烟品牌规格繁多，一批牌号滞销、降价，退出市场，另一批牌号又及时“填补了空白”。

　　在“大进大出”模式下，购进畅销卷烟成了县级公司经营工作的重点，而销售则相对容易，公司有烟销售，就通知客户报价，哪个客户报价高，公司就与哪个客户交易。因此，经常出现成百上千件卷烟被一个或几个“大户”短时间瓜分的现象，有时瓜分现货，有时甚至瓜分“期货”；而付款有时用汇票，大多数用现金，有的“大户”拎着一编织袋现金交款，然后直接到铁路货运部门取货。一批卷烟销售完毕，县级公司开始谋划下一次购货；而买到卷烟的“大户”则向下一级“客户”供货，充当起“四级批发”的角色。

　　在这种情况下，各县级公司纷纷扩大业务量。元氏县公司陆续成立了七个卷烟采购批发部，每个批发部都是正式法人单位，可独立经营卷烟，但要向县公司缴纳管理费。

　　笔者当时在第二卷烟采购批发部工作，批发部里无论是采购员还是主任，工作重点都是采购卷烟。当时的畅销卷烟以“红塔山”、“红梅”、“云烟”等云产烟居多，“中华”、“黄果树”、“芙蓉”、“白沙”等品牌也属于畅销卷烟范畴。各地烟草公司千方百计地购进畅销卷烟，竞争相当激烈。

　　畅销烟的生产厂家一般只接待省级和地市级公司的业务员，县级公司要想购进畅销烟非常困难。1993年，昆明“两烟”交易中心成立了，这为县级公司提供了一条进货渠道，交易中心每年采取竞价拍卖的方式交易2～3次，到1999年时这种方式才结束。

　　县级公司的另一个购烟途径是“商商交易”。由于部分烟草商业企业购进的卷烟在其辖区不一定畅销，如果另有商业企业予以购入，交易便“双赢”了。而且，部分商商交易也拉动了卷烟工业的发展，因为交易中也可以将大量的本地卷烟供向外地市场，有的卷烟品牌因此得到了更多消费者的喜爱。

　　县级公司的卷烟经营还存在着市场风险。由于当时县级公司多是“半高价”采购卷烟，利润空间较小，而市场价格变化较快，一旦赶上市场低迷，亏损在所难免。

　　“大进大出”模式起源于物资匮乏年代，带有市场经济的色彩，起到了推动商品流动、满足市场供应的作用，但是这种模式不利于打造大企业、大品牌，不能有效规范市场秩序，也不符合《烟草专卖法》要求，更影响了烟草工商企业的发展。

　　网络建设 夺回阵地

　　1994年8月，行业拉开了全面“网建”的帷幕。但是直到1997年，石家庄各县级公司才真正地开展农网建设工作，这一年，正是《烟草专卖法实施条例》施行的第一年。

　　当时，“大进大出”的卷烟经营模式已经逐渐走向末路，随着卷烟市场向买方市场转换，滞销卷烟品牌开始增加。到了1999年，卷烟整体已经供过于求，各种卷烟品牌不厌其“繁”。一个县公司经营的卷烟品牌就多达400个以上，涉及全国20个省（市、区）的工业企业。而且，当时畅销品牌的产量由年年攀升转变为节节下滑，如“红塔山”的销量从曾经辉煌的近90万箱下滑到不足40万箱。

　　这时“大户”还没有完全消失，仍然占领着部分“阵地”，向一些零售客户批发卷烟，使部分卷烟不能真正入网销售、落地销售。因为各县级公司有独立的批发定价权，一旦同一卷烟品牌在不同的县域市场定价不同，就会有不法经营者从一个县域搜集卷烟转卖到另一个县域。另外，也存在少数县级公司的部分工作人员通过“卖大户”、搞体外循环，扰乱了市场秩序。

　　从1997年起，河北省局（公司）开始“辣手治乱”，旨在夺回对零售客户的管理权和供货权，网建从此占据了卷烟经营工作的重要位置。各县级公司开始了“以我为主，归我管理，由我调控”的网建工作，送货上门，服务零售客户。

　　起初，各县级公司对网建的认识并不统一，也没有经验可循，例如正定县公司从全县选择了几个“大户”，要求“大户”负责一片区域的送货上门，货源由公司提供，每条烟让利0.1元，但一段时间后效果不好而放弃了这种做法。

　　后来，正定县公司在全县成立了7个卷烟批发部，每个批发部负责本辖区的访销送货，正定县公司统一供货、制定价格。当时笔者在西兆通批发部任主任，和另外4名同事负责西兆通、南村两个乡镇100多名零售客户的访销送货工作。西兆通批发部辖区两个乡镇约8万人口，每年县公司下达的销售任务是460万支，如今这两个乡镇的卷烟消费能力已经超过了1000万支。

　　批发部租用供销社的几间房屋作为工作场所，配有一辆客货两用汽车；5个工作人员分为两组，一组外出送货，一组接待上门客户；批发部把客户分为三个区域，三天一访送，访送时开着车、拉着烟，哪个客户有购烟需求就付款取货，边销烟边宣传，引导客户从烟草公司购货。

　　起初，县公司仍然面向全国采购卷烟，但有一部分卷烟仍卖给大户。但后来，行业加大了管理力度和考核力度，明确规定给卖大户者行政处分，逐渐地，各县级公司将采购对象转向了省内卷烟工业企业。

　　批发部的卷烟经营也有详细规定，如一户一次购货的单品品种不超过50种，总量不超过250条，每批发一次都要填写小票、登记台账等等，后来又要求将数据输入计算机。

　　2001年前后，正定县公司撤销了批发部，实行卷烟“大配送”，并组建了访销队伍，访销员每人负责一片区域，与零售客户达成销售意向后，使用POS机扫描客户代码和卷烟条码，然后将数据传给访销系统，由系统输出送货单，再将卷烟送货上门。

　　由于硬件配置、设备检修等原因，那时有的卷烟厂经常周期性停产，甚至全面停产，合同难以如约执行，会出现市场需要低档卷烟却只有中高档卷烟存货的情形，因此各县级公司必须科学计划进货，尽力保证按需供货。

　　这时，石家庄各县级公司均较好地建设了卷烟销售网络，实现了经营思路由不规范到规范的转变，经营职能由单纯的买卖卷烟到维护市场、满足消费的转变。县公司的经营收益逐年增加，入网零售客户数量合理增长，社会效益连年提升。

　　培育品牌 服务客户

　　2003年，石家庄市各县级烟草公司的法人资格被取消，由市局（公司）集中经营卷烟，实行统一配货、统一仓储。原县级公司更名为营销部，设置客户经理、送货员岗位，卷烟经营工作转化为客户服务和品牌培育工作。

　　2004年，与全国主流市场结构相比，石家庄市许多县域卷烟市场的结构较低，而且强势品牌所占的市场份额小，营销部品牌培育工作的一部分就是用强势品牌置换发展能力差的品牌。

　　云南、上海、湖南、湖北的几家卷烟工业企业都认识到了这一点，工商协同顺利而深入地开展，但与零售客户的协同就不那么容易了，甚至还走了一些弯路。当时，笔者担任无极县营销部副经理，无极县营销部协同卷烟工业企业选择了一些零售终端，建议他们增加培育品牌的购进数量，并适当配发一些促销品作为劳动报酬，但结果是促销品发了不少，培育品牌销售未见起色。

　　于是营销部协调电访中心，减少部分卷烟品牌的投放，增大拟培育品牌的投放数量，但培育品牌仍没有明显增长，而减少投放的品牌却变得紧俏起来。营销部再次改变策略，视零售客户购进培育品牌数量的情况增加其紧俏卷烟供应，但结果是部分品牌积压，有些低于批发价销售，最后不得不退出当地市场。

　　几次“走麦城”之后，营销部上下开始认真反思，最后认识到消费者吸食卷烟是一种较顽固的消费习惯，即使置换成质量更上乘的其他卷烟也需要科学地引导，而引导则要由客户经理和零售客户共同完成，但客户经理大多是原来的访销员，当时他们和零售客户一样，营销能力、水平和素质都不够高。

　　于是无极县营销部加大了对客户经理和零售客户的培训力度，不断提高他们培育品牌的能力，鼓励他们边学习边探讨，请来专家传授营销技巧、传播品牌文化、传达产品质量信息等，实现客户经理与零售客户同提高、共成长。

　　随着客户经理、零售客户水平的提高，品牌培育工作进展明显。国庆、春节等节日期间既是零售客户的经营黄金期，也是重点品牌培育的最佳时期，客户经理抓住这一机会，选择有一定影响力的零售客户，与他们一起站柜促销重点品牌；无极县营销部还与河北、云南、湖北等地的卷烟工业企业协同制定婚庆促销方案，与婚庆公司、红白喜事理事、宾馆饭店等建立友好互助关系，实现婚庆用烟结构优化；遇有新品上市，则分区域、分客户群体，工商企业联合召开新品发布会，收到了良好的效果。

　　提起县级营销部的服务，就不得不讲送货。这些年无极县营销部的员工总是千方百计地及时送货到户，送货员早已习惯了挥汗如雨、眉毛结霜，行走在或泥泞湿滑或尘土飞扬的乡间土路上。送货人员很少请假，必要时科长要顶上去，甚至笔者这个副经理也要做替补。

　　客户经理是营销部服务的一支主力军。2004年，无极县营销部客户经理的主要工作还只是传递货源信息、整理柜台货架等，对于卷烟经营则无法提出切实可行的意见建议。但短短一年后，客户就对他们