烟草在线专稿　　摘要：目前正值中国烟草行业大变革、大发展的时代，卷烟上水平是当前以及今后一个时期的基本方针和战略任务。实现卷烟上水平，创新是核心。如何在新形势下，调动起人的主观能动性、创新性，开展QC小组活动是个不错的建议，他可以提高职工整体素质、改进质量、减少消耗、提高企业经济效益，降低经营成本，同时可以加强企业管理工作，解决企业经营管理中存在的突出问题，促进企业人与人的团结协作精神，增强职工凝聚力，但是在开展QC小组的过程中却容易出现一些看似简单其实很关键的问题，笔者试着通过论述开展QC小组活动中需要注意的几个关键问题，来提升QC小组活动开展的有效性和针对性，供大家参考。　

　　自QC工作开展以来，笔者所在的单位围绕QC工作开展了一系列活动，通过积极参与QC小组活动，笔者认为QC工作比较容易忽视的几个环节，恰恰也正是重要的几个环节，因此抓好以下几个环节，是可以避免QC工作失败的重要关卡。

　　一、把好选题环节关，提高QC工作的针对性。

　　选题环节。“天下大事必作于细，天下难事必作于易”，要想做好QC工作，首先因抓好QC工作选题这第一步关键环节，要围绕“企业发展的经营战略、领导要求、实际工作需要或者岗位实际问题”[1]来确定课题，除了上述这些，QC工作也是围绕企业经营、决策中的热点、难点问题进行集体攻关，因此要完成至少一个高质量的QC项目，就是要在平时的工作中，及时收集、总结工作中涌现的小发明、小创造及金点子，力求通过发现问题、分析原因、解决问题、做成步骤、形成制度（文件）、全面提高的这样一个过程。如果掉以轻心、不按程序正确组织实施的话，那么就会造成在随后的环节中，造成脱节（脱轨）状态，影响QC工作顺利结题。

　　因此，在选题环节中，要切实发挥“高度明主性”，充分发扬民主。在QC小组发挥明主决策意识时，主要表现在两个方面：一方面表现在选择小组组长，小组的成员因由小组成员共同投票选举产生，这样做的好处是可以把QC专业知识丰富、业务理论较强、人际关系和谐、管理能力较高、小组成员信服的人员选举出来，为即将无条件占用小组成员的业余时间而开展QC工作打下了良好的群众基础。另一方面表现为选择课题，一般在选择课题这个环节，除指令性课题外，小组长应准备2-3个备选课题，供小组成员参考，这样做的好处是，小组成员间可以针对多个选题，进行有针对性的提出改进想法，集思广益，相互启发，提高在选择课题这一关键环节的正确率和效率，确保实现小组活动目标。

　　二、抓好现状调查环节，提高QC工作的实用性。

　　现状调查环节。在这个环节中，QC工作小组成员应围绕“XXX”课题所提出的迫切需要解决的问题，开展信息采集和数据收集工作，并进行有效的分类、整理、分析，直至找出关键问题、关键环节、关键步骤，并作出初步的分析。

　　在这环节就是要求QC小组要做到“精、细、严、实”。也就是说“精”把握对问题现状的调查了解，而“细”则应把握问题发生的严重程度。“精、细”，就是指把握问题的现状，掌握问题严重程度。这些在平时的QC工作应用中，主要表现在对课题明确后，带着问题去查找问题，一般通过两种方法去查找问题，一种为从各类报表中查找问题，但这容易出现两方面问题，一方面是报表在系统中权限过高，小组人员无权查阅；另一方面是报表中没有与QC工作项目相关的数据。针对权限过高情况，可以通过小组组长发挥沟通协调职能，联系相关职能部门负责人员与其进行沟通协调，告知只需提供报表中部分QC课题所需要的数据即可，一般情况下经过沟通协调就会得到相关问题数据，从而对问题的现状和程度有了一定的了解。针对报表资料无统计的情况，则需要QC小组成员自己到实地进行实地核查统计，比如，XX人员因为XX工作流程不熟悉，但是通过查询以往资料，未发现有关对XX工作流程的培训及考核，这就需要QC小组成员针对XX问题对XX人员进行现场询问，或者组织考核。“严、实”指找出问题的关键点所在。我们所要解决的问题，往往是一个综合性的问题，如医生治病，牙痛医牙、脚疼治脚，在这个步骤里最容易出现的错误理解就是庖丁解牛，不找关键环节、关节症结，上来之后就将整个牛（问题）的躯体里里外外都解刨（分析）了一遍，既浪费精力、又耽误了宝贵的时间。在这一步，笔者认为，因结合前期所收集到的报表数据、或者自我收集到的记录进行分类，合理利用QC小组活动工具，如流程图、排列图、简易图表、调查表、水平对比图等对问题进行分析，发现异常，找出问题的关键症结。

　　三、做好原因分析环节，提高QC工作的效果。

　　原因分析环节。在此环节中，QC小组应针对关键问题，进行认真细致的分析，找出影响问题的关键因素，在这一个环节中容易出现的问题是现状调查工作的不深、不透，没有全面客观的分析问题，因此要注意运用因果图、系统图、关联图等有效工具及手段确保。

　　原因分析这一环节在很多QC小组的活动中，都很容易忽略，或者没有足够重视，为什么呢？大部分的QC小组认为在制定对策方面，就是对问题原因分析的一个末端原因的再查找，因此大部分为了节省时间，从而忽略了本环节是对收集到所有资料后对QC解决问题的一个原始分析，因此在这一环节中，如果分析的方向出现偏差，那么就会影响后期解决问题的整体进度，再严重一些，就会造成“回头看”工作，回头重新检查是否在本环节原因分析不明、造成后期的QC工作无法继续开展等问题。因此，要确保QC工作能够顺利完成，在这一环节，下大力气还是很有必要的。

　　但如何将原因分析这一环节把握好呢？笔者认为对QC工作整体而言，如何把原因分析好，是个看似简单，但确实是个很不容易解决的事情，为什么，请我们下来看一下问题分析四大环节，问题分析有四个重要节点：第一，叙述面临的问题；第二，识别可能的原因；第三，评估可能的原因；第四，确认真正的原因。在如何把问题叙述清楚这一点上，应结合上一步骤所收集的数据资料，利用数据来对当前QC工作的问题的原因、程度进行数字化的描述，这样就可以避免运用文字描述而始终未将问题的严重程度描述清楚这一尴尬情况出现；第二第三，有效识别和评估原因，这需要结合各种QC工具进行专业分析，例如结合因果图、树图、关联表等对原因进行分析，在上一个重要环节中，选择课题中，笔者已经做了详细的阐述，这里就不多做赘述。第三，确认真正的原因，笔者认为这是最关键的节点，在这一节点中，一定要注意对已经分析道原因，进行现场验证、现场测试、测量，以此来确认是否在其他因素不变得情况下进行对比试验。比如笔者所述的“XX人员因为XX工作流程不熟悉”，如果经过组织考核，XX人员考核成绩均达到规定的标准值，那么这XX人员因为XX工作流程不熟悉就不能成为原因。

　　除了要注意上述四个问题外，还应注意在解决和分析原因时，常存在三个误区：第一，妄下结论；第二，错误定义问题；第三，盲目的行动。事实上，对于原因分析来说，整个原因分析的犹如剥开层层洋葱，可以分解为现象、问题、远因、近因、末端因素五个层次，最外头紫色的洋葱皮被称为现象，是人们可以感觉到和可以测量的问题。通常人们往往只看到问题的现象，而忽略了问题发生的近因、远因及末端因素，其实那才是问题发生的最主要原因。例如，“操作时看不清”，再往下分析是因为“光线太暗”，再往下分析则是“灯少”、“灯泡功率小”的原因，那么是否就可以下结论造成XX机械工操作看不清的根本原因是“灯少”、“灯泡功率小”呢？不可以一定要进过现场验证，确认后才可以确定此为真正的末端因素。

　　四、落实好制定对策环节关，提高QC工作质量。

　　制定对策环节。在此环节中，QC小组要针对每一条主要原因，发动全组成员智慧，开动脑筋，群策群力，从多个角度制定对策，并适时根据多个对策，选择最佳、可行的对策以此来确保QC工作顺利开展。

　　在完成要因分析阶段后，紧接着要制定对策。在制定对策阶段，参与改善的职员应尽可能扩展思路，从不同的角度和层次思考出尽可能多的对策，可以通过头脑风暴式的小组讨论，组织者应该尽量启发大家的思路，而不应该太强调逻辑性和严谨性。避免员工因为受到思想禁锢而无法突破所要改善的问题。要注意营造融洽的讨论氛围，针对存在的问题，要积极鼓励成员提出个人观点、个人构想，群策群力分析问题、解决问题，不分职务与技术等级高低，充分发扬明主，集思广益，相互启发，提高解决问题的效率和有效性。很多新思路、新观点或者看似与解决问题不大相关的思路，应一一记录，不要轻易否定，妄下结论，同时要合理运用好下列表1中的表格。

表1.对策表

　　在表1中，对照着5W1H[2]的原则进行了制定，即：

　　1、对策（What）——什么事情

　　针对原因制定的对策是什么？

　　2、场所　（Where）——什么地点

　　应明确对策措施执行的地点。

　　3、时间和程序　（When）——什么时候

　　完成对策的时间，可由月份细化的日期。

　　4、人员　（Who）——责任人

　　根据小组分工，应由谁去做这个事情？

　　5、为什么（Why）——原因

　　完成对策应达到的目标，要用量化值表示。

　　6、方式　（How）——措施

　　实施对策的具体做法。

　　基本上只要运，用好这张对策表，就