烟草在线专稿　　绩效考核是为了正确评估客户经理个人绩效，以便有效进行激励，是以不损害客户经理的利益，相反会促进客户经理个人能力素质提高，绩效考核的结果使客户经理知道自己的不足和缺点，从而使客户经理素质业务水平得到提升的机会。

　　营销部月度绩效考核计划为客户经理提供努力的方向和目标，绩效考核计划包含量化指标、品牌培育、市场维护等绩效目标以及评价标准等方面。这对客户经理工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了客户经理在时期内取得成就会得到绩效奖励，一般情况客户经理会选择期望的方面去努力。

　　科学合理制定绩效目标对绩效管理成功实施具有重要意义。量化指标在绩效考核中占有重要的地位，单一用量化指标考核客户经理其结果是有失公平、公正的。在某种程度上管理者也是不称职的，表明没有正确评价客户经理工作状态的能力。

　　现在的量化考核往往是参照往年、过去销售数据计算出来的，实际上这是不符合当前行业现实的，卷烟销售市场是动态的尤其是县级营销部，随着城镇化发展的加速，农村退耕还林，窑产厂的关闭，劳务输出系数的不断上升，因此量化指标的制定要根据实际情况变化，发挥主观能动性，不然是不能正确评价客户经理工作状况能力。销售指标这不是客户经理能力所能解决的问题，市场对卷烟需求量不是客户经理意志所能转变的，过度强化量化指标考核往往会适得其反，促进不规范经营的萌发，达不到坚持围绕“卷烟上水平”的第一要务，使领导部门得不到市场的真实信息的反馈。

　　一个县级卷烟营销部一般有20名左右客户经理，营销部领导对每个客户经理工作状况是比较清楚的，如果过于用卷烟销售指标，品牌培育量化指标来对客户经理进行绩效考核，是违背国家局做到“三个始终”、树立“五种意识”，也不符合烟草行业战略导向的。我所在的营销部客户经理绩效考核就存在诸多弊端，每月的绩效考核方案都是到当月中旬才公布，导致客户经理上旬混混、中旬等等、下旬冲刺的工作状态，客户经理不能按照绩效考核方案阶段性合理安排工作。往往导致客户经理的核心工作没有做好，绩效排名却靠前。同样不科学的绩效考核会弱化客户经理的能动性，例如我所在的营销部2011年10-11月连续考核客户经理某个新品牌上柜户数，10月按照完成上柜户数指标比例得分，11月份考核却以每个客户经理在10月份完成户数为基数，按超出的比例排序得分，这明显有失公平，10月份没有努力的客户经理11月份轻松地钻了空子。在客户经理指出这明显不公平的方案也得到顺利执行。还有每月绩效排序后2名在少拿工资的同时再每人扣200元奖励给前2名，这样容易造成窝里斗，不利于一个团队的发展。我要说的是一个绩效考核方案的出炉要多听听被考核者客户经理的意见，这样有利于打造团队，增加凝聚力。

　　如何科学合理制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要意义。有效的绩效考核能够激发客户经理的潜能，确保公司业绩，提升企业文化的发展。如果有的客户经理量化指标定的太高，无论如何努力都完不成。有的客户经理量化指标定的太低，很轻松就完成目标，这种事实上的不公平会对客户经理的积极性产生很大的影响，达不到激发客户经理积极性的目的。这就要求管理者及时调研，找出问题的原因，及时给予调整。对客户经理进行绩效辅导也是必须的，帮助客户经理找出问题与不足，帮助客户经理相互促进，相互提高，有利于加强团队内的相互沟通，避免上下级工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，提高整体工作效率。