烟草在线广州消息　　又一次管理“浪潮”向广东省广州市烟草专卖局（公司）“涌来”，主题是精益管理。

　　之所以说“又一次”，是因为近年来广州市局（公司）一直把管理作为企业发展的主抓手，通过开展体系建设、对标贯标和基层创优，加强企业基础管理。

　　“可以说，管理‘浪潮’一直没有停过，管理让企业的各项工作‘脱胎换骨’。导入精益管理，我们全员发动，群策群力，踏上了完善企业管理的新征程。”广州市局（公司）局长、总经理陈秉恒说。

　　入脑入心　贯彻精益思想

　　近年来，广州市局（公司）基本形成了“1261”（一本制度、两个认证、六个平台、一个文化）管理模式，搭建了一套涵盖卷烟销售、专卖稽查、物流配送、财务管理、内部监管、文化建设等主要工作的“一体化”管理流程体系，有力推动了企业持续健康发展。

　　“说实话，一听说要开展精益管理，我们都有些困惑。过去只听说工业企业做过这个，在商业企业怎么做，大家心里感觉没底。”广州市局（公司）精益管理办公室副主任、广州市局天河分局副局长杨冬晓说。

　　在采访中，记者了解到，这种疑惑在职工中或多或少地存在着，不少职工担心这会成为一次“无用功”。

　　为让职工更深入地理解、传播精益思想，广州市局（公司）开展多元培训，积极导入精益理念。他们在网络教育学习中增加《精益思想导入》学习内容并作为每位职工的必修课程，为职工购买了《精益思想》、《精益医院》等书籍，举办了为期3天的精益管理集中培训班。各单位（部门）结合实际利用例会、专题会和班组会等不同形式全面开展培训，不断促使精益管理理念入心入脑并融合运用到各项业务工作中去。

　　此外，他们利用企业报刊、内网等媒介，开设了“精益管理”宣传栏和“QC”学习园地，激发职工持续不断的改善意识。

　　“通过不断学习，精益管理的概念逐渐在我们脑海中明晰起来。过去没有提精益管理的概念，但很多工作都符合精益思想的要求。就像我们的文化理念‘加减有道，持续发展’，‘加减有道’即是精益的增加效率、减少浪费，‘持续发展’即是精益的持续改善。此次推进精益管理，是进一步将管理理念进行提升，运用更加先进的工具，完善企业的管理。导入精益管理，不是推翻以往的经验，而是进一步完善。”分管精益管理工作的广州市局（公司）副总经理李程坚说。

　　广州市局（公司）成立了领导小组，由党组负责，并设立了精益管理办公室，负责贯彻执行精益管理工作领导小组交办的工作，统筹开展精益管理改善课题，协调各工作小组，及时召开协调会议，掌握总体工作进程，解决具体问题。该办公室由分管领导担任主任，成员包括机关各部门主要负责人。精益管理办公室下设6个工作小组，分别负责统筹协调、精益营销、精益物流、精益专卖、一流体系建设和信息支撑。

　　固化支撑　培养精益行为

　　要将精益管理落到实处，必须为其提供全方位的支撑。

　　广州市局（公司）在打造企业内训师队伍的基础上，开展精益团队建设，为精益管理提供坚实的组织保障。

　　为强化职工实施精益管理的技能，提升其精益改善的水平，广州市局（公司）开展了1500余人次参加的系统精益培训，考试合格后，由培训机构颁发精益证书。

　　根据精益管理的典型模式，结合企业实际，广州市局（公司）采取专职和兼职两级内训师模式，建立精益团队的培训辅导机制，明确两级内训师的资质和任务要求。专职内训师承担精益知识技能的培训、重点改善的实施和对兼职内训师的辅导，兼职内训师则承担逐步改善的实施和课题成员的培训辅导。目前，专职内训师和兼职内训师分别有9人和60人。

　　“通过报名、选拔，我2013年7月底有幸成为一名精益管理内训师，负责培训精益营销业务知识，充分调动营销人员‘听精益’、‘学精益’和‘用精益’的热情；围绕品牌、市场、服务等业务流程，从提升价值和消除浪费两个方面全方位、全过程地开展精益重点课题的改善，同时指导各分局（营销部）开展一般改善课题活动。”来自营销管理中心的专职内训师陈超说。

　　为鼓励职工开展创新，实现持续改善，广州市局（公司）建立了科技创新制度、QC小组制度和合理化建议制度，同时将经营目标、制度建设与管理实践紧密结合，形成精益创新管理体系。同时，建立精益改善课题的运行制度和评估制度，不断细化精益课题管理、评估和激励办法及精益团队建设办法。其中，《精益课题管理办法》在明确精益的管理机构、精益团队的基础上，全面涵盖精益课题从发现、选择、召集成员、设立目标、制订计划、审核通过、节点控制到成果审核的各阶段。

　　此外，广州市局（公司）在原有信息管理平台的基础上，建立健全精益信息管理平台，包括组织学习看板、改进项目看板、效益呈现看板和管理审批系统，同时将系统功能进行整合，实现互相联动。为丰富职工精益互动手段，他们在组织学习看板中引入了BBS系统和加水看板系统，利用看板管理公布信息，起到公开监督、互相交流、共同支持的作用，从而强化职工精益工作中的交流和激励。

　　广州市局越秀分局（营销部）市场经理王永新在加水看板系统中关于“新入网客户流程优化”的课题任务刚一提出，便立即引来“好评”无数，一些有想法、有创意的好点子、好方案纷至沓来，推动了该课题改善活动的顺利开展。

　　持续改善　走向精益管理

　　2013年9月，由广州市局（公司）自主研发的内部卷烟交接系统正式投入使用，广州市局（公司）物流配送中心全面实现了内部卷烟交接电子化，分拣与送货环节开始全部使用IC卡交接。

　　物流配送中心技术部副主任陈冀鹏在这个系统上花费了不少心思。“实施电子化之前，物流配送中心每天仅打印《卷烟、货物交接清单》就要花费1个多小时，用掉500多张打印纸。送货前，分拣员与送货员要凭单核对，签名交接，可谓耗时耗物耗人。”

　　技术部将交接流程作为改善目标，通过分析找出问题要因，提出改善计划，最终通过信息化实现了改善目标。

　　与此同时，广州市局（公司）各部门、各直属单位都在利用精益管理的工具，分析当前的各项工作，寻找存在问题，探索改善方式。如营销管理中心通过“A3报告”、“四方格矩阵”找出营销流程价值点和重要度，物流配送中心利用“鱼骨图”找出物流驱动成本的关键因素，以“点检表”列出浪费现象。

　　为更好地进行改善活动，2013年7月至8月，广州市局（公司）开展了多层面、多维度的调研诊断活动。通过调研访谈、问卷调查、资料研读和拜访客户等形式，他们对现有25个营销工作流程、22个专卖工作流程以及物流业务中的仓储、分拣、配送流程进行了全方位深入调研，了解分析各业务模块的工作现状，识别价值链中的客户价值和业务流程中的过程浪费，消除不必要的环节和程序，为后续精益改善提供准确资料。

　　通过调研分析诊断，广州市局（公司）形成了内容翔实的《广州烟草基础管理分析报告》。在此基础上，确定12项精益重点改善课题和20个一般改善课题，力求使精益改善的范围深化到每个岗位、每个过程、每个细节。由此成立精益课题改善组，明确课题组成员，制定全员精益改善计划，设定预期改善目标，并将改善成果固化到以质量管理体系为主的综合管理体系中，逐步减少直至消除全部浪费。

　　根据前期的调研分析，广州市局（公司）当前正围绕精益营销、精益物流、精益专卖三项重点工作进行改善。

　　“对于精益管理，广州市局（公司）仍在探索。用管理推动企业发展，过去、现在以及将来都是我们的必然选择。”陈秉恒说。