“十三五”期间抓基层、打基础工作的生动实践和良好成效告诉我们,必须在思想认识上真正重视基层基础,坚持把抓基层、打基础作为长远之计和固本之举,树立抓基层的鲜明导向,推动重心下移、人员下沉、保障下倾;基层驻点所作为烟草行业的前沿阵地,烟草专卖管理工作中最基层的组织,担负着监管市场、服务零售户的重要职能,如何增强驻点所活力,提高工作效率,发挥其最大功能和作用, 持续提升基层基础,增强核心竞争力,是当前行业发展形势和任务要求,是深入推进创优工作的关键。本文以广西崇左市烟草专卖局(公司)为例,对所长负责制在基层驻点所推行作一初步探究。
一、何谓所长负责制?
所谓所长负责制,就是基层部门的“一把手负责制”,即指所长是基层驻点所最高的直接领导者与指挥者,所长负责主持基层驻点所的全面工作,并以个人名义对基层驻点所的各项工作向上级部门——县局(营销部)负责。
二、当前基层驻点所管理现状
企业管理层面。企业在行政管理上,对基层驻点所的管理多数采用自上而下的行政命令管理方式,工作决策是县局(营销部)领导班子根据市局(公司)意见、发展目标决定,由分管这部分职责的股(室、部)将之分解到基层驻点所,再由基层驻点所按时间进度,被动完成计划安排,很少考虑基层驻点所情况的复杂性以及工作计划的可行性。
基层驻点所内部的管理层面。在人员组成结构上,基层驻点所既有专卖员,又有营销员。在内部管理上,驻点所实际上是从属于县局(营销部)的专卖股、市场部和综合股。在人员管理上,专卖员的工作直接由所长管理指挥,而营销员的工作则是由市场部的市场经理安排调度。再加上目前崇左市全辖区专卖和营销两个部门都在推行班组建设,驻点所的专卖员自成一个班组,而营销人员则是支离到局(营销部)本部的其他班组。这样一来,驻点所的结构组织就变得更加松散,人员管理、工作安排上所长就很难发上力,以致于驻点所的市场监管和卷烟营销的工作在实际中就存在“两张皮”的现象,没有真正达到互相联动、融为一体、形成合力,以推进基层驻点所建设高质量发展。
三、基层驻点所为何推行所长负责制
驻点所工作职能。驻点所是县局(营销部)为了便于管理偏远地区市场而设立的一个最基层的组织,是一个“综合性多功能的战斗实体”。工作上,驻点所不仅要担负市场监管、卷烟营销和服务客户,党建、安全、后勤等综合管理工作同样也要担负。换句话说,驻点所其实就是一个迷你型的“局(营销部)”,局(营销部)本部要做的事驻点所一样都不会少。因此,驻点所有必要确立一个人来全面负责,统一调度管理,而不是像现在这样从属于专卖股、市场部和综合股。
所长负责制的优点。这种管理体制的优点是:责任明确、权力集中、指挥灵敏、行动迅速,利于提高工作效率,适用于执行性和实战性很强的最基层单位。这种体制与崇左市局(公司)现行的县局(营销部)专卖股和市场部共管制相比有很大区别:一是地位不同,在现行体制中基层驻点所的所长工作上从属于专卖股股长、市场部经理和综合股股长,而在所长负责制中所长负责全面工作,是基层驻点所的唯一的最高领导者,不管是专卖员还是营销人员,工作上都是直接听从于所长,所长直属县局(营销部)领导班子;二是责任不同,在现行体制中基层驻点所的所长与专卖股股长、市场部经理和综合股股长对基层驻点所的工作共同负责,而在所长负责制仅由所长一人负责;三是权力不同,在现行体制中权力分散,多人行使,专卖管理工作由专卖股股长统筹安排,营销工作则市场部经理统一筹划,非专卖营销类的其他工作则由综合股股长调度指挥,驻点所所长大多数情况只是工作任务的执行者。而在所长负责制中则权力集中,所长根据县局(营销部)的工作总体目标负责统一制定驻点所所有工作的计划,并抓落实;四是效率不同,在现行体制中决策时间长,反应速度慢,而在所长负责制中则决策果断、行动迅速。
笔者之所以主张在基层驻点所推行所长负责制,正是基于所长负责制的优点和基层驻点所“综合性多功能的战斗实体”的职能需要而考虑的。所长负责制可以使基层驻点所变得精干、统一、节约、高效。
所长负责制的意义。其一推行所长负责制,是新形势、新要求下汇聚“高能量”,问路“高质量” 创新基层驻点所建设的必然趋势,有利于发挥基层驻点所所长的协调指挥作用和业务专长。
其二推行所长负责制,是当前体制下基层驻点所职责权利相分散状况决定的,有利于责权利相统一,发挥基层驻点所的自主权,释放基层驻点所潜在的能量,完成基层驻点所工作任务。
其三推行所长负责制,是基层驻点所性质与特点的客观需要。基层驻点所是县局(营销部)的组成部分,是其派出的开展卷烟营销、市场监管、社区共建等的最基层单位。它既有“一针引数线”的工作特点,又有因“线”而生,条型分布的地域特点。这些都客观上要求基层驻点所必须是一个快速、高效的工作单位,其领导体制必须是精干、统一的,决策指挥必须是更加果断、灵敏的。
所长负责制,不是权利的简单转移,也不是个人的专断,而是为建立一个适合新形势、新要求,有利于创优,推进企业高质量发展的管理体制。
四、基层驻点所如何推行所长负责制
在基层驻点所推行所长负责制所面临的实际问题是很多的,就当前和今后一段时间看,应重点抓好以下几个方面的工作。
确立所长地位。所长在基层驻点所的地位问题,是实行所长负责制必须首先解决的问题,这一问题不解决,所长负责制就难以推行。所谓全面负责,即指所长不仅要对本所专卖、营销业务工作负责,而且对党建、后勤即及社区共建等其他工作也要全面负责,真正成为统一领导者指挥者。要做到全面负贵,就必须确立相应的地位,否则,就不可能做到真正的全面负责。
赋予所长权力。管理学责权对等原则告诉我们:“责”是“权”的前提,没有“责”无所谓“权”,而“权”又是“责”的保证,没有“权”便无法履行“责”,二者相辅相成,缺一不可。负多重的“责任”,就应享有多大的“权力”,责、权应该对等。随着所长在全所领导地位的确立,其责任必然加重,要使其全面履行职责,就必须相应地扩大权力。放权、扩权,这既是驻点所改革的关键,也是实行所长负责制的必备条件。根据实际需要与可能,应从两个方面扩大所长的权力:第一,扩大所长对业务工作的决策权;第二,扩大所长对所内管理工作的自主权。
所长权力增大了,同时责任更大了,担子更重了,压力促进所长更勤奋地工作,把个人的一切和驻点所的发展捆在一起了。
明确任职目标。在现行体制中,由于没有制度规定,所长任职大都没有一个明确的任期目标,其工作好坏往往取决于个人的自觉程度,局(营销部)对其考核也往往是注重短期成果而忽视长期效益。其弊端很多,主要是:所长工作盲目性、随意性大,缺乏长远规划和统筹安排,不利于所长认真履行职责,发挥应有的作用;不利于驻点所的长远发展。在基层驻点所推行所长负责制以后,随着所长地位的确立与权力的扩大,所长有无任期目标对驻点所的各项工作产生的影响不同。因而,实行所长负责制必须试行所长任期目标制度。所谓所长任期目标制度,就是所长上任后,应从驻点所的实际与长远发展的需要出发,制订出自己任职期间的总体奋斗目标,并经局(营销部)批注后,作为自己努力的方向和局(营销部)考查的基本依据。实行这一制度的好处在于:有利于增强所长的使命感和责任心,充分发挥其积极性、主动性和创造性;有利于使短期效益与长期效益相结合,保持驻点所工作发展的递进性与连续性;有利于所员监督和局(营销部)考查,促使所长认真履行职责。
选任所长办法。所长在驻点所居于至关重要的地位,能否选拔胜任其职、力尽其责的所长,将直接影响所长负责制的实施。因此,在选拔驻点所长时必须对现行用人制度进行改革,变单一任命制为任命与聘用结合制。任命制虽具有便于管理的优点,但同时具有不利选拔人才封闭性缺点。聘用制既有开放选拔人才、促进管人与用人的统一,克服“铁饭碗”、“终身制”的优点,又存在选拔时间长的缺点。我们如果在选拔驻点所长时坚持任命与聘用相结合,就可对二者存优除弊,选拔出称职的所长。
加强监督考评。第一,合理确定考核项目及权重,增强考核的科学性。即对所长的业务水平、管理能力等各项工作实绩等逐一分解为多个小项,设优、良、中、平、差五个等次,分别赋予不同的评估分值。各方面评价实行多视角、多维度评价,设置县局(营销部)领导评价、员工评价、自我评价和职能部门平时考核评价等,这样,既可对所长做出较为公正的评价,也有利于调动所长本人及所员的积极性。
第二,疏通出口渠道,做好能“下”文章。实行所长负责制,并不是所长“终身制”。因此,要制定和严格执行驻点所所长“下”的制度,细化、量化不胜任现职标准,积极营造“下”的氛围,畅通“出口”,切实解决所长年龄、能力素质不合理等问题,并以此让所长能够树立起忧患意识,使其自觉克服“岗位疲劳症”,进一步增强抓工作、干事业的主动性、紧迫性。
综上所述,推行所长负责制虽然只是一个初步设想,但只要我们勇于改革,勇于探索,不断实践,认真总结,所长负责制的推行就会获得成功,基层驻点所的工作就会增强活力、提高效率,从而推动企业高质量发展。
重庆中烟,以新质生产力推动企业高质量发展