在云南中烟红塔烟草（集团）有限责任公司楚雄卷烟厂复烤车间，一项小小的变革正在进行。

日前，有人拆掉电工组和修理组两间办公室门上的牌子，然后在另外一间办公室挂上“综合维修班”的牌子。

这个小小举动的背后，是一场在云南中烟具有突破性的创新举措。

进一家门，干一家事。

一直以来，在卷烟工厂，修理工都分为机械修理工和电气修理工。一台生产设备的运转少不了机械，也离不开电气，但从学科设置到实际运用，机械和电气都是两个不同的领域。尽管有时候设备出了故障，电工说是机械故障，修理工说是电路问题，大家厘不清分不明，但电工和修理工还是互不搭界。

现在楚雄卷烟厂复烤车间试图打破这道壁垒。他们梳理班组建设中存在的短板，积极探索设备管理维修新模式，打破思维定势，推进机、电维修组相融合，整合为综合维修班组。围绕“速度、效率、变革和服务”要求，车间对机、电修理作业班进行组织架构、业务单元、作业区、队伍建设、绩效考核、站室管理“六融合”。

综合维修组“六融合”。

——按“统一管理、分级负责”的原则，对班组组织架构进行融合，综合维修班按照“一班四小组”进行设置，设班组长2名，小组长4名，机、电修理工若干名，实现机、电维修人员无缝交流、实时沟通，加快响应速度，提高设备维护、维修效率。

——按照“合理分工、提高效率、全员履职、协调配合”原则，进行业务融合，详细划分维修小组责任区域，确定责任人，明确落实工作职责。

——按照“突出重点、风险共担”原则，进行绩效考核融合，制定综合维修班组绩效考核办法，进行设备故障停机率和设备综合净效率双向考核。

——以打造“一岗多能”复合型人才为目标，突破传统意义上机修工和电工的分工界限，进行队伍建设融合，让维修工从“专科医生”转变“全科医生”。

劳模示范引领。

——站室管理融合，将车间技师工作站建设成为维修、实训合一的综合性维修中心。优化劳模创新工作室，提高创新工作室效率，发挥站、室效用，在班组内营造了学习典范、创新突破的良好氛围。

——作业区融合，让机、电、劳模位于同一工作区，打破交流壁垒，为职工头脑风暴提供场所，改善职工办公环境，达到现场管理典范的要求。

自机电融合以来，车间设备管理水平逐步提升，达到了响应“快、准、狠”的效果，同期设备故障停机率从0.26%降到0.23%，同比下降11.54%。车间维修从单纯的“机电结合”“机电相加”向深层次的“机电融合”“机电共生”转变，充分推进业务、技能、人才队伍建设等多个方面的“全融合”，达成“进一家门，成一家人，干一家事”的共识，发挥“27+13＞40”的效果。

“27+13”的综合维修组。

班组建设只有起点，没有终点；只有更好，没有最好。接下来，楚雄卷烟厂复烤车间将运用科学的方法，持续优化、改进、创新班组各项基础管理工作，深入推进班组管理工作，为企业高质量发展注入蓬勃动力。