阁主最近看了一系列关于罗森便利店在国内快速发展的分析文章，大多数文章都对罗森便利店的快速发展进行了各种各样数字化的分析和总结，用大量数字来证明罗森在国内市场的疯狂扩张和布局。其中有两篇文章提到了“流通品牌”，一篇文章提到了“新零售模式”，在我看来这三篇文章所分析的内容比较有借鉴意义，相比于罗森便利店的扩张，它其实是一种新零售模式下的流通品牌建设成功案例，值得中国烟草的现代零售终端建设工作去研究。

其实，行业内一直有一种观点，即现代流通品牌的建设应该从“中国烟草”整体层面去进行计划和构建，很多人都曾提出过应该由中国卷烟销售总公司牵头“建设一体化、自主化、功能化、全国统一的烟草零售新终端”。阁主是这种想法的忠实拥趸，虽然实行起来有一定的难度，但是如果把眼光放长远，把现代零售终端建设这项工作上升到“流通品牌建设”这个高度去思考的话，建立统一的带有中国烟草标识属性的零售终端势在必行。

之所以会提出这种想法，完全基于4个实际工作中遇到的矛盾和问题，我们由高到低来逐一讨论。

问题一：如何面对行业外的资本竞争？

烟草行业在进行现代终端建设的初期并没有树立起“流通品牌”打造的意识，当时只是希望通过帮助零售客户进行一定程度的店面升级改造来获得更高的满意度和卷烟品牌展示和宣传空间。但是，随着社会各行业对于“新零售”的不断重视和发展，越来越多的资本大佬开始在线下实体店“跑马圈地”，资本看重的改造对象恰恰是烟草行业进行终端建设的主力军，便利店、食杂店、中小型超市等优质零售资源成为了资本竞相争夺的对象。中国烟草第一次面临来自行业外的挑战，若不加快现代终端建设步伐，恐怕将会有越来越多的零售终端加入资本巨头的阵营，现代营销网络建设将面临“皮之不存，毛将焉附”的局面。

我们暂且以罗森便利店作为参照物来进行一下对比，其实这里的“罗森”只是一个代名词，它可以是任何类似盒马鲜生、便利蜂、美宜佳为代表的新零售实体店，这些实体连锁巨头目前正在完成或者已经完成了集团化、股份化、品牌化的过程，他们在市场中输出的不仅仅是资本和发展模式，同时也在输出整体的品牌形象和整体化的运营模式。

很多人认为，烟草行业的流通品牌建设和行业外资本向实体经济的扩张不产生冲突，毕竟我们提供的是垄断性质的卷烟产品，终端不管是罗森也好，7-11也罢都不会对我们产生根本上的影响，只要不是外资改造的终端就一定会销售卷烟，就还是我们的零售终端。所以，没有必要纠结此事，阁主认为这种观点就有点狭隘了，一旦你的手中没有绝对的产品控制权时，你还能保证资本控制下的终端永远都会是你的“客户”吗？

一句话观点：未雨绸缪总好过措手不及

问题二：罗森OR便利蜂，是不是潜在的对手？

目前以各省、市级商业企业打造的流通品牌，如大连春天便利、香溢零售、金丝利、20支等，虽然取得了不错的成绩，但始终未能逃开各自为战的局面，可以预见在不远的未来，全国的“烟草终端”的名称会达到至少“上百个”，分散且名称不同的现代终端在建设标准、发展模式、制度机制、品牌打造等宏观层面很容易出现“百家争鸣”的局面。而且各省、市不同的营销平台之间必然会有区域性限制或相互冲击的情况出现，如果未来想要实现流通品牌之间的互联互通将会是非常困难的事情。

阁主之所以要把罗森和便利蜂拿出来作为参照物，主要这两个流通品牌具有非常典型性。罗森是外资品牌，不经营卷烟，但是其运营模式非常值得烟草行业的流通品牌学习，近两年其扩张速度也是非常快，新店一家挨着一家的开，每一家新店都会占据非常好的地理位置或商圈位置，在有些地方甚至会成为拉动该区域实体零售店发展的风向标。罗森虽然不经营卷烟，但其单店的利润率却一点也不低，通过一些“非标品”（关东煮、包子、烤串）和方便、快餐食品带来了非常巨大的客流量，资金周转速度明显高于其他连锁店。便利蜂作为国产品牌，发展速度也非常快，它的诀窍也在于尽最大可能地“控制成本”，利用无人值守的扫码支付前台就可以为单店节省1-2名人工费用；利用大数据来优化商品配送频次和数量，把原有的送一箱可乐变为半箱可乐+10瓶雪碧+5瓶芬达的机动配货模式，根据销售的大数据来指导配货。虽然也经营卷烟但其进货会以销售数据为基础，以库存最优化为标准，基本上把卷烟和其他商品一样列入其自身的数据化经营体系之内。

上述两个连锁实体店都具备一个先决条件：统一的品牌。即，统一的门店设计、统一的企业标识、统一的建设模式、统一的内部环境、统一的服务标准、统一的运营体系、统一的结算方式、统一的品牌形象、统一的营销策略、统一的宣传模板。烟草行业在进行流通品牌打造过程中不得不去面对如何在非烟商品的销售上也帮助零售终端获得更多、更大利润，各自为战状态下的品牌议价能力相对偏低，也无法达成前面所讲的各种“统一”，当我们还认为在本市、本省实现统一模式就可以与“罗森、便利蜂”一战的时候，说明我们对于所谓竞争根本就没有重视起来，想要与之一战，光有“自信”是不够的。

一句话观点：分则散、合则利。

问题三：如何实现中国烟草流通品牌效应最大化？

建设一体化、自主化、功能化、全国统一的烟草流通品牌就是这个问题的标准答案。中国烟草强大的企业品牌效应和公众信用度，是建立一体化新零售平台最好的背书，一体化平台可以避开省际竞争，实现跨区域调动、整合来自工、商企业等各方资源，比各省各自为战要更富有效率，有利于在形成模式之后在现代终端转升级层面进行快速扩张。

建立一个覆盖全行业的新零售平台为起点，以卷烟为重心，以非烟为辅助，对内全面整合商流、物流、资金流、信息流。对外，搭载以“中国烟草”为招牌的流通品牌，通过“自建+加盟+合作”的形式广泛建立直面消费者的自主终端，并通过统一服务标准、统一VI标识、统一数据应用，深度融合线上服务和线下体验。同时，我们还需要在此基础上建立专业化运营模式。此时，我们就需要主动去对标诸如罗森、便利蜂等行业外成功的连锁便利店模式，围绕运维专业化指导，建立一整套运行服务规范，涵盖人员形象、店面形象、规范陈列、超值服务等各个方面，让全中国的任何一家烟草现代零售终端的柜员都能够按同一套标准进行终端运营和客户服务。还要重点说明一点，组建一支高素质的专业化营销队伍也是必然选择。通过定向培训、人员拉练以及场景化实操等方式，建立一支精于平台运营、精于终端管理、精于客户沟通的专业化新零售营销队伍，精准指导店铺经营，使“中国烟草出品必属精品”成为流通品牌打造的又一块金字招牌。

一句话观点：集中优势兵力，打大仗、打胜仗

问题四：全国统一的流通品牌核心是什么？

很多人会反对建设全国统一的流通品牌，给出的理由之一就是没有办法解决统一运营的问题。的确，在全国范围内想要解决现代终端的转型升级问题是一项非常艰巨的任务，但这并不代表我们不能够进行尝试和谋划。核心在哪？其实就在我们的身边，就是从构建一体化新零售平台、自主化运营体系入手，不断为终端增值赋能，使现代终端能够实现转型升级，成为卷烟营销网络中的核心要素。

国家局曾谈到大连的“国企品牌＋民营机制”模式值得推广，将“由我主导，归我调控，资源共享，信息互通”作为一体化平台的运营体系原则。我们完全可以把大连经验推而广之，不是把春天便利的样子推而广之，而是把“国企品牌＋民营机制”的一体化平台建设和运营模式放在“中国烟草”的层面来进行考虑，在统一形象元素的前提条件下，根据各地区的不同设计多种“终端展现方式”，根据不同的业态类型、市场类型、商圈类型，设计不同的软、硬件标准，使不同类型的自主终端能够在多种业态中做出标杆，避免一些消费者因为终端形象过于高端而不敢入店，也避免一些潜在客户由于担心门槛太高而放弃加盟。

如果我们能够解决统一的平台问题，那么我们就非常有机会去进一步解决“全商品销售”的问题，从单一卷烟商品营销逐步过渡到卷烟、非烟商品联合营销。通过全国统一的订货平台采集客户非烟商品需求，并利用中国烟草这一“金字招牌”的流通品牌，直接面向大厂进行采购，也可以直接与大平台进行合作，形成采购价格方面的巨大优势，从而降低自主终端和其他零售客户的经营成本。更重要的是，这将为大量中、小客户带来更强的生存能力，为整个行业带来可持续发展之力。

一句话观点：少一些花拳绣腿，多一些内功心法

建设一体化、自主化、功能化、全国统一的烟草零售新终端真的有那么好吗？阁主认为，现在看来利大于弊，面向未来再看一看貌似有点“关乎生死”的味道。“渠道掌控力较弱是中国烟草营销的明显短板”言犹在耳，传统模式上的零售终端建设方式已被时代抛在了身后。烟草行业现代终端要想与行业外的资本力量进行新一轮较量，就应当着力于终端营销网络的转型升级，以一体化、自主化和功能化为抓手，能不能实现华丽转身就要看我们有没有坚定的决心和一往无前的魄力了。