摘要：滤棒企业综合实力的提升离不开科学的成本管理体系。在不断变化的市场环境下，传统的成本管理方式已经不符合数字化、信息化的发展要求，存在着管理范围狭隘、对成本行为分析不足、成本管理缺乏战略性等问题。鉴于此，本文在分析传统成本管理工作存在的问题的基础上，从价值链视角对滤棒企业的成本管理进行了分析与探讨，阐述了基于价值链构建成本管理体系的思路，并提出了在滤棒企业中应用价值链成本管理的建议。

关键词：价值链；成本管理；滤棒企业

一、引言

随着经济的快速发展，滤棒企业在遇到新机会的同时也面临着严峻的挑战。滤棒企业要想在竞争日益激烈的市场环境中保持优势，就必须对成本进行有效的管理。三联公司隶属于中国烟草总公司所属的四川中烟工业有限责任公司，为集团公司的三级子公司。公司主要经营范围：生产、经营卷烟滤棒及有关配套产品，主要产品为滤棒。公司聚焦特种滤棒技术开发，通过自觉创新驱动企业发展，在加香加线滤棒、爆珠滤棒、滤棒新材料等关键技术上取得了重大进展，具有全产业链技术优势。公司长期以来倡导勤俭办企业，强调低投高产的发展理念，各部门对完成生产任务投入的精力较大，但是对成本管理重视程度不够，全员的成本意识还很欠缺，成本控制的薄弱环节也未找准，成本管理方式较为传统。成本信息化水平仅满足了核算需求，标准成本的建立缺乏大数据支撑，成本分析和成本考核机制还停留在较低层次，使得公司对生产成本的精细化控制处于较低水平。相对于传统的成本管理方式，基于价值链的成本管理用一条完整的链条来反映滤棒企业经营活动中所有的作业，从内外部视角分别进行深入研究，有助于滤棒企业对成本管理进行系统把控，最大限度地整合资源、避免浪费，大幅提升成本管理效果，进而提升经营业绩。

二、公司成本管理现状分析

（一）成本管理观念落后

公司各部门对成本管理的重视程度不足，认为成本管理仅仅是财务部门的内部管理需要，对加强成本管理能提高企业经济效益的重要作用认识不够，忽视了在竞争日益激烈的环境中取得成本优势对于公司的重要性。同时，认为只要削减支出就可以降低成本，但是削减支出受到一定的客观条件约束，如果不顾客观条件，片面地强调削减支出很可能会使产品质量下滑、企业品牌受到负面影响，反而不利于公司的成本管理。公司正处于科技发展日新月异的新时代，除了合理地节约外，更应该发挥高新技术企业的优势，通过依靠更多的新技术、新管理手段达到相对地降低成本，获取竞争优势，提升企业的经济效益。

（二）缺乏科学的成本管理与控制手段

公司业务部门在预算下达和日常费用控制上基本是经验型管理，只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测、事中成本控制和事后成本分析考核。不同主体间缺乏横向比较，无法客观、公正地评价各业务部门预算执行以及费用发生的合理性，对费用发生的动因分析和规律研究不够，难以寻找制约成本管理的根本因素，为公司的整体规划和生产配置提供决策依据。同时成本管理的信息化水平仅满足了核算需求，标准成本定额的建立缺乏大数据的支撑，成本分析和成本考核机制还停留在较低层次，使得公司的成本管理水平难以满足现代企业的客现需求。

（三）成本管理视角单一

受传统成本管理观念的影响，公司的成本管理存在一定的局限性，主要关注的是生产过程中材料、人工、能耗等方面的变动情况，忽略了与同行业其他公司的成本管理状况进行对比分析，容易导致不能及时从外部借鉴成本管理的优秀经验。通过对同行业企业进行分析并与公司自身进行比较，可以帮助公司找到成本管理的关键环节，找准潜在的降本空间。因此公司在进行成本管理时，不能仅关注自身的生产环节，更要拓宽成本管理的范围，充分关注同行业企业的成本管理情况。

（四）库存积压与不良品浪费

精益生产认为“库存是万恶之源”，在保障正常生产的前提下，尽可能低的库存有利于降低成本，过量的库存则会产生搬运、堆积、放置、防护处理、找寻的额外成本，同时也会使先进先出的作业困难。目前库存量的设置依赖于人为的经验判断，尚未经过科学的测算与论证，难以确定最优的库存水平；同时不良品浪费的情况时有发生，任何不良品的产生，皆会造成材料、机器、人工等的浪费，使公司的成本增加。

三、基于价值链的成本管理

价值链分为内部价值链和外部价值链，外部价值链又分为纵向价值链和横向价值链。企业的内部价值链和外部价值链构成了一个有机整体，共同服务于企业生产经营的目标。

基于价值链的成本管理是以价值链和成本管理的相关理论为基础，以价值增值为目的，对企业各个环节进行精细管理的一种管理方法，可以使企业的成本管理更加高效，推动企业保持竞争优势并不断发展。

（一）基于内部价值链的成本管理

内部价值链是分析企业的内部价值活动，主要包括设计、采购、生产、销售再到售后的各环节所涉及的价值活动的集合。内部价值链的每一个价值环节都包含多种作业，这些作业可以分为增值作业和非增值作业。对于非增值作业，要在保证内部价值环节正常运作的前提下，尽量减少，从而降低成本，获得成本优势。对于增值作业，要根据成本驱动因素分析，尽量降低作业成本，提升作业效率，以此来实现企业内部价值链的重组与优化，最大限度地优化企业的资源配置，从而实现降低企业生产成本、提高企业效益的目标。

（二）基于外部价值链的成本管理

外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部主体的价值活动，将企业置于全面的价值链系统中，突破了单一主体思维的限制。

1. 基于纵向价值链的成本管理

纵向价值链主要分析企业与供应链上下游企业之间的关系，上游供应商和下游客户是企业成本与利润的直接来源，对企业成本有重大影响。纵向价值链分析将滤棒企业的成本管理与利益相关企业联系起来，可以使滤棒企业根据自身行业地位，不断调整外部价值活动，提升纵向价值链整合度，形成成本优势。滤棒企业可以通过建立供应商评价指标体系对供应商进行选择，与优质供应商建立长远的战略合作关系，获取稳定的采购渠道，实现精准采购，有效地降低货物的采购和库存成本。同时，与下游企业建立良好的供销关系，可以减少企业的销售成本以及解决售后问题的成本，并有针对性地及时改进产品的生产，建立稳固的销售渠道。

基于纵向价值链的成本管理拓展了滤棒企业成本管理的思路，有助于促进企业间的合作，使企业自身与上下游企业形成价值链联盟，减少企业间因信息差造成的非增值作业，从而降低企业间交易的成本，实现多方共赢。

2. 基于横向价值链的成本管理

横向价值链主要分析同一行业内的竞争企业，通过对竞争对手各项生产活动的成本进行分析并与本企业进行对比，可以了解企业在行业中的地位，判断对方的竞争优势，找到自身的不足和潜在的降本空间，从而制定合适的成本管理措施，在行业中达到成本领先的地位，取得竞争优势，保障企业的生存和发展能力。

四、基于价值链的成本管理体系的构建

（一）基于内部价值链的成本管理体系的构建

公司成立了由相关业务部门组成的单机台成本核算项目小组，拟通过开展单机台核算，摸清机台消耗实际数据，分析采购、仓储、生产和质量各环节“跑、冒、漏、滴”产生的原因，有的放矢采取控制措施，提升成本管理水平，将“精、准、细、严”的管理理念渗透到生产经营的各个环节。同时提升全员的成本意识，达到控本降耗的目的。此次单机台成本核算通过分析原辅料中的丝束等消耗，研究内部价值链的成本管理体系的构建，制定了单机台核算实施方案。

1．建立重点规格滤棒原辅料消耗定额

公司主要对丝束和爆珠展开分析，技术中心按规格建立产品设计成本，生产科牵头制定《原辅材料消耗管控实施细则》，制定相应的消耗考核目标。根据前期数据，确定了19个重点分析的滤棒规格，包含最主要的普通、复合、中线和爆珠四个滤棒类别。

2．统计数据真实、准确、及时

统计数据涵盖企业生产经营活动的各个环节，将生产经营行为量化为具体指标，通过对指标的控制、调整，从而实现对企业成本的管控，所以在企业生产管理中必须保证统计数据的真实、准确、及时。公司对入库、配料、发料、退料、交接班的统计规则和计量单位进行统一、规范统计记录格式，形成较为固化的统计流程，严格执行先进先出的计价方法，确保账实相符，严肃统计纪律，减少管理行为干扰。

3．对超支（节约）差异展开分析

公司对19个重点规格进行量化分析，形成较为固化的三级分析模型。内容包括消耗是否真实准确、消耗同比是否增长、分析消耗变化的原因及应该采取的措施。同时从复合类滤棒规格、基础棒丝束消耗、复合过程消耗基础棒数量和不合格品率三个维度，对丝束消耗进行了分析。财务科按规格对丝束消耗及合格品率进行分析；生产科按规格、机型和丝束产地进行，同时对跑条丝束展开分析；制造中心按机台，从“人、机、料、环、法、测”六方面进行分析。对成本异常滤棒规格进行问题查找和原因分析，并出具19个重点规格丝束消耗情况分析表。

4．控制措施落实在“人、机、料、环、法、测”六个方面

“人、机、料、环、法、测”是企业全面质量管理理论中的六个影响产品质量的重要因素。制造中心从六个方面，对照消耗定额，对不合格品、消耗异常产品和机台进行分析，制定相应措施并落实检查。公司现已通过单机台核算建立了以资金成本、仓储成本、采购成本、制造成本、销售成本、设计成本为价值链的成本管理框架体系，对原辅料进行价值核算和费用分摊，建立原辅料相关定额，同时根据生产计划并结合公司库存，通过公开招标方式进行采购，降低采购成本。按照先进先出法，合理安排产品库存周期，定期进行库存物资检查和盘点，及时对不合格材料进行退库处理。公司按规格建立了产品设计成本，并建立了相应的消耗考核指标，按照单耗材料按机台、共耗材料按定额的规则，区分生产性和非生产性原辅料消耗，并每月定期对不合格品和消耗异常产品进行分析，制定改进措施并落实检查。

（二）基于纵向价值链的成本管理体系的构建

公司通过公开招标采购原辅料，部分原辅料的采购价格下降20%左右，其中13#纤维线的采购价格由原来的921元/公斤降低到645元/公斤，下降了近30%，降低了采购成本。公司积极探索原辅料、备品备件的寄售机制，完善寄售采购流程，同时制定《不合格品控制程序》严格把控过程质量，及时与供应商联系协调原辅料的相关退换货；制定《原辅材料供应商管理程序》，优化供应商评价体系，共同构建协同共赢的战略合作关系，建立科学合理的采购管理模式。销售方面，收到烟厂质量投诉反馈后，公司及时责成相关部门，严格排查各生产环节的问题，并且每月定期召开质量专题会，从根本上解决质量管理不到位的问题，按照公司一级目标的要求，目标导向、问题导向、提升执行力，同时开展百日质量活动，不断提升全员质量意识，提高质量管理水平，保证产品质量问题得到闭环处理。

（三）基于横向价值链的成本管理体系的构建

众所周知，滤棒行业内排名靠前的企业是南通烟滤嘴有限责任公司、江苏大亚滤嘴材料有限公司和中烟益升华（厦门）滤嘴棒有限责任公司等。公司派相关人员对标杆企业进行了调研，对他们的价值链、行业的整体态势进行了分析，明确了自身在行业竞争中的地位，并与标杆企业对比，找出在成本管理中的差距，学习标杆企业的先进经验。

五、价值链成本管理在实际应用中的建议

（一）完善成本管理制度

基于价值链的成本管理需要制定成本管理目标、优化成本管理流程、监控成本管理进程和考核成本管理绩效。由企业的管理者牵头组成成本管理小组，可以提高员工对成本管理工作的重视程度和工作的积极性。建立专门的成本管理小组，有利于将各个环节的责任部门连接起来，及时沟通与反馈，保证信息流动的质量和效率，确保成本管理方案更好地落地实施。同时，企业还可以对成本管理的执行设立考核与奖惩机制，以此来激发员工工作热情，进而提高工作效率，提升企业成本管理的水平。

（二）加强成本管理的信息化建设

信息化系统使滤棒企业可以利用管理软件搭建成本管理大数据平台，消除信息孤岛，将采购、生产、销售等部门的信息归集到同一数据信息库，每个部门负责各自管理范围的信息录入，实现成本信息的实时推送和更新，并利用大数据分析工具对这些成本信息进行处理，提升管理效率。同时，价值链视角下的成本管理也需要获取相关外部信息，先进的信息技术可以打通上下游企业间的信息传递壁垒，拓宽企业的信息渠道，使企业快速收集整合外部信息资源，为企业的价值链分析与优化提供支持。

（三）建立高素质人才队伍

价值链成本管理的高效进行离不开高素质的人才队伍，因此公司可以从两个方面入手：一是对老员工进行专业培训，通过培训让老员工了解到最新的成本管理方法，建立基于价值链成本管理的全新管理观念，提高员工的专业水平。二是引进高学历高素质的复合型人才，招聘能熟练使用专业设备、了解信息系统、熟悉价值链成本管理理念的专业技术人员，提高成本管理的工作效率。

参考文献

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