“还有5S成果的申报名额吗，二季度综合类成果报了太多，而且质量都挺高的，几轮评审下来还是超出名额限制了。”山东潍坊寿光市烟草专卖局（营销部）综合办公室兼职创新管理员张津瑞正在向管理监督科申请增加成果名额。今年以来，干部职工参与管理创新积极性高涨，成果质量和数量都有了明显提升。

全员参与管理创新一直是企业推进精益管理的重要途径，但是受限于个人能力、理解认知等，干部职工主动参与的积极性一直不高。

今年年初，寿光市局（营销部）组织科室创新骨干组成调研团队，深入基层一线进行面对面调研，发现管理创新职责不清、创新评审标准过高、管理创新技能匮乏等是制约员工参与的重要因素。

为了解决上述问题，寿光市局（营销部）提出了“纵横双向”管理模式，纵向管理上以“权责匹配、责任落实”为关注焦点，自上而下、层层落实工作部署，将管理创新与业务工作深度融合，构建起从计划部署到落地执行的立体推进架构；横向管理上以“个性服务、平台搭建”为关注焦点，各部门由内而外提出服务需求、主管部门由外而内开展管理诊断，依托管理创新“争先创优”平台，形成“企管搭台、业务唱戏”的良好局面。

“将管理创新管理权限划分到业务部门，让创新更贴近具体工作，更有针对性、更接地气。”综合办公室主任杨玉美说。以往的管理创新成果申报多以机关科室为主，存在理论性较强而实践不足的情况，现在业务部门负责提供备选课题清单，各执行部门实行抢单挂帅，谁的提案有效就用谁。从抢单领题、团队组建、数据分析、问题攻关到结题发布实行全过程管控，定期通报工作进度，创新过程公开透明，创新成果集体评审，有效调动了干部职工参与管理创新的积极性。

“纵横双向”管理模式不仅解放了业务部门的管理束缚，也把管理监督科从任务指标分解、过程督导中解脱出来，有更多的时间和精力服务基层、服务一线。

今年以来，管理监督科采取定期集中培训和不定期小班培训两种方式，针对不同层级、不同范围的需求，开展“邀请专家授课”“外出学习交流”“QC推进师培训”“小班交流会”“案例剖析”“一点课”等多种形式的培训宣贯39次，实现了“因事、因时、因材”施教，点面结合有效提升了全员的管理创新意识和能力。

“现在的培训内容更丰富，更贴近工作，用的案例都是我们站近年来申报的课题、成果，有些困扰我们很久的问题，也都针对性给出了具体修订措施和指导意见。”这是第二基层服务站创新积极分子黄鹏在参加完“科站联动”小班制培训后的感受。“相比于以前的‘大水漫灌’式集中培训，目前的小班制培训更有针对性，事前都要对参训部门和人员申报的各类成果数量和质量等进行全面分析，了解工作弱项和短板，然后再结合部门的工作实际情况开展培训，虽然准备时间更长了，但是培训效果的提升更显著。”管理监督科科长徐学庆在创新半年工作会上作总结发言时说。

“管理创新与业务融合”将企业发展推上高速路。各部门结合上级部署要求、年度工作计划、自身短板弱项等，深入分析当前工作存在的问题症结，按问题解决的难易度、紧迫性、价值高低等，制定问题清单，邀请各部门独立或组队“揭榜挂帅”开展问题攻关。今年上半年，寿光市局（营销部）共提报各类成果70余项，其中30余项岗位改进被固化为SOP（企业标准作业程序）在单位进行推广应用，取得了良好成效。

管理创新要以人为本，“纵横双向”创新管理模式将以往考核导向“要我创新”的被动执行转变为问题导向“我要创新”的主动参与，全体干部职工在问题攻坚中实现了管理思维和工作习惯的转变，“人人都是管理主体、事事都有提升空间”成为全员共识，敢于创新、勇于突破的管理创新文化将为企业高质量发展提供新动能。