书接上文，当烟草行业意识到了卷烟营销与新零售之间的紧密关系之后，市场化改革便在整个行业内悄然而至。不论是生产端的工业企业营销整合，还是渠道端的商业企业营销改革；不论是供给侧结构性改革还是基于满足、引导消费的需求端改革都离不开一个关键词——人才队伍建设。想要把营销改革推进深入就必须将营销队伍的素质提升，营销人员的职能转型，营销方式的精准赋能作为未来发展方向来进行深入思考和研究。

提到人才队伍建设就会出现很多关键词：素质提升、职能转型、队伍赋能、部门重组、岗位优化、竞赛比武、技能鉴定、开口营销、内训外训等等……这些词对于工商企业的营销人员并不陌生，但是在新零售模式来临的当下从事卷烟营销的“人”已经不再是单纯意义上的市场经理、客户经理，也不再是单指那些营销一线工作人员，而是指具备新营销思维的“一支队伍”。这支队伍里面分为三种层面的人才：决策层——具有新思维的营销管理者；中间层——具有新能力的专业服务者；执行层——具有新技能的职业营销人。

决策层——具有新思维的营销管理者

如果说新零售是一种以创新思维为基础的新型营销模式，那么对于卷烟营销而言想要适应新零售模式带来的新模式就必须从决策者的思维改变做起。传统的卷烟营销各种决策和谋划主要依靠由上至下的“任务目标分配法”来实现，对决策者的营销专业能力水平并没有太多要求，很多营销决策者习惯了用行政管理的思维来思考营销问题，同时也习惯了用“纯管理”的方式来进行营销决策和队伍建设。如果决策者只会扮演管理者一种角色，那么在新零售模式下就会出现“决策的不接地气”问题，很多营销决策就会偏离市场化改革的方向和初衷。

新零售带给卷烟营销的最大变化就在于要适应满足消费、引导消费、尊重消费的大趋势，一切营销工作的出发点都要从“计划”向“市场”进行转变，首当其中需要转变的就是决策者。在各级决策者中不论是工业企业的老总还是商业企业的局长、经理都要清楚地意识到新时代的卷烟营销需要改变以往单纯追求销量、单箱、税利目标是否实现的决策模式，要把本地区的经济发展现状与工商企业的经营目标进行有机结合，要把各工业企业的品牌现状与税利目标进行有机结合，要把市场中的卷烟消费现状与企业发展目标进行有机结合。这些“结合”就是决策的基础，只有符合本地实际、符合发展趋势、符合品牌规划、符合消费环境变化、符合经济发展规律的“目标、计划、预期”才是好的决策，而要想实现这种好决策非常考验决策者是否能够真正把握经济发展现状与规律，是否真正懂得消费者需求变化的方向与趋势，是否真正用实际行动来实现国家局提出的“大品牌、大企业、大市场”的发展战略。

中间层——具有新能力的专业服务者

如果说新零售是一种以数字化为主要手段的新型营销模式，那么对于卷烟营销而言想要实现新零售模式就必须创造性地进行中间层改革。这里的中间层主要是指一些具备承上启下作用的部门和机构，比如工业企业的新品研发部门，市场营销部门；比如商业企业的销售管理部门（省局销管处）、营销管理部门（市局营销中心）。传统的卷烟营销对于中间层的机构设置都非常中规中矩，大多工商企业都是按照十几年前的行业网络运行规范设置的部门和岗位，随着市场化改革的不断深入，现有的部门和岗位设置已经无法满足新营销模式的要求，很多新生事物的出现都需要中间层面的结构改革来进行有效支撑。

新零售带给卷烟营销的最大改变就是必须从市场化入手来进行一系列的数字化改革，这里面不仅仅包括对现有信息系统的全面整合升级，同时也包括搭建全新的营销数字化服务平台。在这个平台建设过程中面对很多新的营销理念、营销改革、营销热点、营销创新需要更多的“新岗位”、“新部门”出现来弥补旧制度下的营销滞后局面。比如针对雪茄烟等小众但新兴的烟草制品营销工作就有必要建立类似于“雪茄部”这种新部门，有必要新增“侍笳师”这种新岗位；比如针对流通品牌建设工作就有必要建立类似于“终端拓展部”这种新部门，有必要新增“终端拓展专员”这种新岗位；比如针对各类营销数据分析工作就有必要建立类似于“大数据分析部”这种新部门，有必要新增“数据分析专员”这种新岗位；比如针对新媒体宣传和营销工作就有必要建立“新媒体策划部”这种部门，有必要新增“卷烟营销主播”这种新岗位。以上部门和岗位设置都是从营销工作的创新发展来进行“预计和展望”，要建立什么样的新部门，设置什么样的新岗位还要结合各地区工商企业的实际情况来决定。

执行层——具有新技能的职业营销人

如果说新零售是一种以职业化服务为主要内容的新型营销模式，那么对于卷烟营销而言想要实现新零售模式就必须更全面地推行营销人员职能转型。传统的卷烟营销也在高喊职能转型的重要性，但是以前的职能转型大多是岗位名称的变化“访销员--订单员--客户经理”，名称虽然变化了但本质始终未变，不论你叫什么名称也无法完全脱离与零售客户之间是管理者与被管理者的关系。以前的职能转型大多数是工作内容的变化“拿订单--搜集订单--需求预测”，内容虽然变化了但内涵始终未变，不论你怎么美化营销人员的工作内容其实都无法完全脱离根据计划定需求的矛盾现状。以前的职能转型大多数是客我关系叫法的变化“CRM--利益共同体--小组建设”，叫法虽然变化了但管理的基因始终未变，不论你怎么给所谓的客户服务起多么好听、时髦的名字都无法完全脱离一线营销人员依然用“大棒+萝卜”的方式来进行客我关系维护。

新零售带给卷烟营销的根本性变化应该是打破原有的管理与被管理的单一模式，真正建立以满足消费者需求为根本目标、以公开、公平、透明、服务为框架的新型客我关系。一线营销人员的客户服务策略来源于决策层科学的决策，来源于中间层科学的分析，来源于对消费市场的洞察，在这种大背景下的职能转型对于执行层的营销人员而言就是一个方向--职业化。应该让基层的营销人员做到“专、精、细、准”的标准化营销，而不是“大、全、粗、偏”的传统营销，职能转型需要岗位练兵、技能鉴定、技能竞赛、内训外训等传统手段支撑，同时更需要与新零售营销模式来进行精准化赋能。要解决三大赋能问题：一是如何让基层营销人员更加贴近消费者需求，给予他们更多的数字化工具赋能；二是如何让基层营销人员更加懂得零售经营知识，给予他们更多的店铺经营实战机会赋能；三是如何让基层营销人员更加具备专业化营销技能，给予他们更多的营销前沿知识经验积累赋能。这三种赋能不是简单通过几次演讲比赛、开口营销、终端展示就能解决的问题，需要从营销人力资源开发的角度去重新认识和谋划，想要培养出一支“以此为生、精于此道”的专业化营销服务团队就必须打破传统思维、传统流程、传统做法，多走出去向新零售模式下的其它先进行业学习、取经。

卷烟营销与新零售注定还有很多有趣的交集，注定还会产生很多有意思的故事。

卷烟营销与新零售——终端篇

卷烟营销与新零售——起源篇

卷烟营销与新零售——初识篇

卷烟营销与新零售——思维篇

卷烟营销与新零售——改革篇