烟草在线据中国企业家报道　　在北京海淀图书城旁的新锐美电子商务公司上班，想过“朝九晚五”的生活是奢望。这里的员工说，晚上9点以后下班还挤不进电梯是家常便饭。

　　新锐美还有另一个知名度更高的名字—国美电器网上商城。其实，这里的员工本可以在北京东三环外的鹏润大厦即国美总部办公，但为了迅速挤进电子商务这个大市场，国美电器不仅狠心将自己的“孩子”逐出门外让其自立门户，还“收养”了一个名叫库巴网的孩子，与其同室操戈。

　　根据艾瑞咨询今年刚发布的2011年度中国网购行业报告，2011年是中国电子商务调整转型的一年，一方面市场整体继续保持喜人的增量态势—2011年中国网络购物市场交易规模达7735.6亿元，较2010年增长67.8%。另一方面，市场格局仍在微妙变化中。传统零售商在过去一年纷纷加入电商战团，即是趋势之一。2011年11月，零售巨头沃尔玛在其山姆会员店开始进行在线销售的尝试。在报告中，还首次出现了两家传统企业B2C的身影，其中，苏宁电器旗下的苏宁易购—其凭借59亿元的销售数据占据了自主B2C企业第二名。

　　不过，相对于现在的“自主B2C市场一哥”京东商城，无论苏宁易购、库巴还是国美电器网上商城的业务规模，都还相差甚远。但从美国的情况看，美国前十大电子商务企业只有亚马逊一家是纯粹的线上业务，其余九家都是线上线下结合的零售企业。

　　传统零售业大佬们加入战团，或将为中国电商市场带来新的变数，以及冲击。

　　分家不分家？

　　不过，进军电商的传统零售商目前还无法颠覆京东的领导地位，其采取的手段也似曾相识。去年底，苏宁易购开始卖书—由垂直型网站向综合卖场平台转变，这是京东早在做的事。春节刚过，国美网上商城即开始了元宵节全场5折的团购促销—这也是中国电子商务网站的惯用招术。

　　但国美电子商务总经理韩德鹏更愿意强调，自己带领的是一家彻头彻尾的互联网创业公司。不仅注册名称是新的，办公在中关村，更重要的是，“2011年4月底我们正式改版上线，独立运营，完全按照正规的互联网公司来打造团队，这从理念上、体制上做出了很大的变革。”这包括每天晚上9点下班后，所有员工跟着楼里的青年创业大军一起抢电梯。

　　韩认为，“对于线下渠道开始做线上，这样一次转型能不能成功，首先要看决心下得够不够，战略决策上必须当成重中之重来对待，”至于国美，“那是我的大供应商，我和它就是合同关系，少一分钱，它不会给我货，你放心。”韩说这话时的表情，你不好说是斩钉截铁还是咬牙切齿。

　　正因此，韩花钱相当节省。“有这么多兄弟跟着我吃饭，不能乱花钱。”看着对手的广告进了地铁、上了电视，韩却没有跟风，“他们的转化率太低。”他只在网页上做广告，此外，就是在半年内为自己的官方微博拉来21万粉丝，超过了苏宁易购的15万。在产品品类上，则先专注于国美所擅长的家电产品。

　另立门户这一做法与苏宁易购最初的探索路径迥然不同，业内一般认为，苏宁易购在上线第一年，其地位相当于苏宁电器总部下的一个部门，而不是独立的公司，但2011年初，苏宁高管也开始提出，应该将苏宁易购彻底独立出来，并成立了由上市公司控股的独立的电子商务运营体系。

　　想法的转变，有更深层次的原因，无论国美苏宁，其高层都曾经认为，将电商公司与母公司捆绑，有利于在供应商资源、信息系统、物流系统、售后服务系统进行资源共享。这是传统零售商做电商最大的便利。

　　但是，现实永远比想象的要复杂，经过一段时间实践，问题很快出现。有人总结说，事实上，所谓的四个共享，除了供应商资源可以真正共享外，其它三个体系基本都要推倒重来，要根据电商的特点量身定做。

　　一个典型的例子在于物流系统的打造，有研究者认为，苏宁易购与苏宁电器真正可以共享的物流体系不过是总资源的20%，另外80%都要重来。苏宁高层曾表示，苏宁易购的物流体系中，现有门店也是其组成部分，顾客在网上下单后，小件的3C数码商品可以选择到门店自提。但现实中却有个极端的例子：两个好友分别在苏宁易购和苏宁门店进行购物，在同一家门店提货，但后来俩人又结伴去进行维修时，出现了一个给修一个不给修的情况，因为这两笔交易分处于两个不同的信息和服务体系中。

　　事实上，将电商平台置身于母体之内，最大的好处在于对主品牌的共享。但这种共享也是双刃剑，随之而来的就是所谓“线上线下左右手互搏”的问题—苏宁电器总裁金明称已经被这个问题问烦了—但这确实是所有传统零售商“触网”都被反复问及的问题，在美国，曾出现过门店员工撕毁自己公司网上商城宣传彩页的事件。而根治之法，莫过于完全“另立门户”。“这个问题你不用问我，因为国美的门店和我没一点关系。”韩德鹏说。

　　生死时限

　　不过，即使是希望国美网上商城变成一个彻底的互联网公司，传统零售企业的一些固有原则并未被放弃，其一就是对财务风险的控制。国内主流的电商公司很多出生近十年仍未过盈利平衡点，这对于国美苏宁是不可想象的。国美集团对于国美网上商城有明确的生死时限的要求：三年内必须突破盈亏平衡点。金明在2011年3月的投资者关系会上也曾郑重表示：“苏宁易购的发展从起步阶段就是以盈利为目的，今后也不会改变这样的定位。”

　　三年，对于韩德鹏来说，每一天都像金子一样宝贵。毕竟，对手已足够强大。

　　对于传统零售商进入电子商务领域，京东商城董事局主席刘强东并不担心，他曾表示：“传统零售店做电子商务是左手倒右手，徒劳无功。”

　　“现在电商这个行业都快成娱乐圈了。”韩德鹏对电商圈口水仗不断的现状调侃道。虽然嘴仗不断，但线上、线下企业确有趋同之势。2011年，刘强东等人忙着四处掏钱买地建仓库的时候，韩正带着他的初创团队30几个人苦哈哈地为网站的30多个系统画上千张蓝图。“每天只睡五六个小时，差点没玩吐了血。”

　　辛苦当然有成果。“做电子商务，等于说一个冰山，消费者看到的是在上面的1/3，我们重点先得把下面的2/3弄完了。”韩显然希望避免刘强东当年系统上线后根据用户需求不停打补丁的经历，一步到位把同行摸索出的已知需求全部考虑进去。虽然销售规模不大，但国美网上商城却是多管齐下，开始在用户体验上下功夫，2012年与支付宝达成战略合作协议，其支付体系已包括电话支付功能，可以通过电话直接刷银联卡付款；其系统还包括当收货人不在指定地点时的电子签收功能。

　　关键是，一个要落地，一个要上网，孰难孰易？谁能抢先完成自我升级和超越？

　　刘强东曾表示，像淘宝这样的平台型电商网站前10年风光无限，但像京东这样的自主品牌网络零售商将在后10年崛起。但罗兰贝格研究了北美电子商务市场发展规律后认为，如果传统零售企业可以发挥自身优势，其后劲也十分可观。

　　罗兰贝格中国区副总裁吴琪称：“一旦最后物流或服务没有差异的时候，最终还是产品，对于零售企业是品类、范围、价格等这些因素，会变成更加长远的、可以制胜的东西。”韩德鹏在一次行业会议上发言说，“电商不管怎么变革，始终离开不了零售业本质。”

　　所谓零售本质，国美苏宁高层都将其概括为“低买高卖的生意，通过吃差价赚取利润”，而电子商务本身无非是一种新的零售渠道，仍是零售大市场下的一种业态。韩德鹏认为，电商需要的是长期稳定的低价供应能力，“什么是真正的低价？我认为，限时限量抢购、限部分品类或商品参加、阶段性降价等等都只是促销活动的一种，谈不上真正低价。真正的低价能力首先是有货，任何人都能买着；其次是长期稳定的低价供应。”

　　这种能力，被韩德鹏概括为比拼供应链的效率。“做电商避免不了的是激烈的价格竞争，这背后是采购议价能力和供应链系统支撑，只有专业性做强，供应链才能真正打通。”一位业内人士将供应链能力简化为“竞争激烈时，我有(某种产品)而你没有的能力”。这包括从采购到物流等一系列环节。