烟草企业生产车间班组是保障实现生产任务完成的有力基础，班组以创建高技能、高素养、高效力、团结、和谐的精益班组为工作理念，需要全力打造一支综合素质高、不怕吃苦、能打硬仗的队伍，只有不断创新班组管理新模式，以人为本，围绕“特色”做文章，全方位激活每位员工的潜能，开展全员化班组长轮值管理，形成班组建设新风尚，才能不断激发班组活力，夯实班组管理基础。

试行“全员化”轮值班组长管理机制。在基层班组建设中，普通员工获得一定期限的临时授权，轮流担当基层班组长的角色，换位思考问题，参与班组日常管理工作，带领班组成员共同参加生产活动，长此以往形成固有的机制。具体从以下几个方面开展工作：

一摸索。首先对车间班组岗位人员进行摸底统计，依据自愿原则，初步精选出具有管理潜质，积极参与班组管理的一线生产员工，对其进行基本管理知识培训，编制《车间轮值人员安排表》，作为首批“轮值班组长”的最初人选进行轮值；

二完善。根据初步试行的“轮值”情况，逐步完善“轮值”机制，制定《制丝车间“全员化”轮值管理活动实施方案》，明确相应的权责定位、工作内容和轮值周期等规范事宜；

三培训。先对评选出来的“轮值班组长”进行《如何当好班组长》培训，人人边学习边实践，边实践边学习，提升综合能力。

四运行。“轮值班组长”按生产期间每四天一周期进行轮值，要求参与轮值的班组长佩戴袖标，公开轮值班组长身份，促进其主动接受监督，展示出良好的形象；提供员工展示自我，激励自我的平台，加深班组成员的相互理解和交流。

五、宣贯。制作看板展示，宣传推行轮值班组长管理模式的重要意义，引导员工换位思考和角色转变，自觉自愿参与到轮值班组长工作中，营造人人参与的氛围。

六应急。在员工“轮值”过程中，车间做好“应急管理”措施，防止因管理失当造成错误的后果。

七体会。班组长作为被管理者体会被员工反向管理的感觉，感受作为普通员工的日常，更能把握与员工沟通的方法和技巧，掌握一个管理“度”问题。轮值人员体会到班组长管理的滋味，从而从内心深处领悟基层管理者的艰辛，将心比心，换来真心。下面是部分轮值班组长和带班班长的心得体会：

八评价。车间“轮值班组长”管理小组对每位轮值班长的“轮值”情况进行打分，作出综合客观评价，年终评选出优秀“轮值”班组长，纳入车间后备班组长，为班组长队伍建设储备人才。

产生的直接效果就是：车间以《构建“全员化”轮值班长管理机制，强力推进班组建设》为管理创新课题，主力打造精益班组，推动新厂班组建设向“精、细、实”方向发展，构建成“人人都是班组管理者”的班组氛围，进一步提升员工大局观念，提高员工责任意识和主人翁精神，增强班组成员之间沟通协调能力。车间班组将从管理目标具体化，责任明确化方面入手，迈出 “人人在管理、处处有管理、事事见管理、时时都管理”的坚定步伐。

不过，在“全员化”轮值班组长推进过程中可能也会存在着一些问题，主要是由于：

1、班组员工能力参差不齐，部分员工对轮值班组长有抵触情绪，缺少团队协作精神，对轮值班组长工作开展产生影响。

2、班组员工年龄老化，部分年龄大的轮值班组长学习兴趣不高，接受能力不强。

3、部分员工工作责任心不强，遇事有互相推诿现象，对轮值班组长开展工作造成难度。

4、部分轮值班组长对突发情况的应变和处理能力不强，发现问题和分析处理问题能力有所欠缺。

未来打算和改进计划。以厂部创建精益班组规划为指导，持续推动“五型”精益班组建设标准化、规范化，促进班组建设水平不断提升。

1、下一步将拓宽轮值范围，锁定“人人参与、全员轮值”目标，，从激发员工、塑造员工、提升员工角度出发，以点带面拓展班组长轮值参与范围，着力实现全员参与。

2、将对“全员化”班组长轮值管理模式进行升级，在“轮值”上大做文章，创新“轮值培训”、“轮值班委”、“轮值岗位”等。如由车间优秀技能人才和班组优秀骨干人员等对班组机、电维修工和操作工进行“轮值”培训，力求在“轮值”上做到新颖、有特色。

3、做好班组精益管理系统理论及应用工具的培训工作，班组精益管理手段的提升。

4、策划班组长培训工作，组织班组长内部培训+外出互动交流。

5、加强对员工素养和岗位技术技能知识培训，确保班组建设工作顺利开展。

试行“轮值”机制管理班组，对于培养员工换位思考，激发工作积极性和原动力等方面都有好处，是为企业打造“特色”班组，提高创新能力，培养员工开拓进取精神，为高质量完成生产任务打下坚实的基础。