2019年，工厂在公司“千亿级产业”战略目标的指引下，遵循“三步走”战略实施路径，聚焦公司战略在工厂落地，全面、深入开展对标工作，奋力推进西昌卷烟厂打造“民族地区标杆工厂”。

　　领导参与，形成合力。遵从“统一规划、分步实施、协同推进、全员参与”的工作思路，设立相应的组织机构和配套资源，构建了三个层次的对标管理推进组织机构。由厂长亲自担任组长、副厂长为成员的打造“民族地区标杆工厂”领导的小组对标管理领导机构，负责对标工作的领导和协调工作，负责对重大事项的决策，提供相关资源，负责相关工作和结果的审核评价；领导小组下设办公室为对标推进的组织机构，负责对标管理的日常检查、评价、考核，向领导小组报告相关情况；以部门职工为主体的专业改善小组为核心的对标改善执行单元，负责指标的改善提升。通过工厂各层级员工的广泛参与，形成对标推进合力。

　　系统策划，形成助力。坚持“系统全面、突出重点、分责实施、分步前进”的指导思想系统规划。按照国家局分类对标工作要求，将工厂对标与“民族地区标杆工厂”建设置于工厂的工作大局，结合工厂实际，参考国家局对标指标，定义“民族地区标杆工厂”及主要评价指标，选定对标追赶的标杆工厂。

　　结合工厂目标管理，将对标指标与“民族地区标杆工厂”评价指标融入工厂目标管理体系，依据部门职责与指标的关联程度进行分解，由职能与之关联紧密的部门承担，建立起自上而下、全面覆盖、层级支撑的目标指标体系，确保目标设定科学合理、客观可行，既突出导向性，又能促进改善提升；既结合工厂实际，又能适应公司和行业的发展要求；既聚焦工作重点，又针对薄弱环节。同时，依照SMART原则的要求，提出相关指标未来三年的提升目标，按照“当前水平较低的难点、瓶颈或短板指标作为改善提升重点，当前水平较高的指标主要关注其波动性，保持现有水平不退步的策略实施管理，坚持目标引领，充分发挥目标的导向作用，为指标的提升和“民族地区标杆工厂”建设的实现提供助力。

　　正负激励，提供动力。完善目标绩效考核，将目标绩效管理和工资奖金分配紧密结合，建立起绩效导向的激励机制，强化目标考核与结果运用，强调赏罚严明，奖优罚劣，将目标绩效评价结果应用于工资奖金分配和中层干部的考评，有效发挥目标绩效管理与工资奖金分配的激励和约束功能，充分调动干部职工积极性和创造力，同时加大目标责任考核力度，将部门考核与个人考核相结合，约束部门与个人的行为，通过发挥激励机制的作用，为指标的提升和打造“民族地区标杆工厂”提供动力。

　　方法应用，挖掘潜力。对标工作和“民族地区标杆工厂”的核心任务是关键环节或重点领域的指标提升，按照“目标指引方向、流程识别价值、对标发掘短板、项目带动改善、标准固化成果”的逻辑，聚焦短板和难点指标，有效利用工厂创新管理工作平台，注重QC、六西格玛和精益管理等工具、方法的运用，树立和标杆比，向外不断缩小差距；与己比，向内追求卓越的思想。坚持在原有的基础上不断取得进步的理念，充分发挥部门与职工的积极性，以改进工艺技术、提升设备效率、提高产品质量、降低消耗、降低运行成本等环节为关注重点，成立项目组，对生产、管理中存在的薄弱环节、短板问题积极开展课题攻关，遵循渐进的阶梯式持续改善的路径，不断挖掘装备、人员及管理潜力，着力破解技术难题、补齐管理短板，促进关键指标的进位提升。

　　总结经验，提升内力。对标管理和“民族地区标杆工厂”建设工作，不仅关注指标的提升，更加注重蕴藏在指标背后的理念、方法、组织、流程特性的研究，不断完善成果固化和推广应用机制，优化成果转化，加强成果的推广应用，客观科学地评估改善成果，及时分析总结提炼，大力引导促进成果转化为专利技术，加强专利的申报，强化知识产权的保护，把好做法、经验上升为工厂管理制度，努力将成果转化为技术标准、管理标准、工作规范及作业指导书等标准文件，使成果在生产管理中得以充分应用，最终提升工厂工艺质量技术水平和生产运营管理水平。

　　实事求是，注重效力。对标管理和“民族地区标杆工厂”建设工作，始终在注重实效上下功夫，秉承实事求是的科学精神，坚持严谨务实的工作态度，恪守不练虚功只出实招的指导思想，着力于解决生产经营和管理中的实际问题，经过半年的努力，成效初显，截止6月底，参考国家局2018年度对标数据，“卷接设备运行效率”、“气流烘丝机出口水分偏差”、“单箱耗烟叶量”、“单箱耗嘴棒量”、“单箱耗商标纸（小盒）量”5项指标排名较上一年分别实现了不同程度的提升；有8项指标（值）较上年度得以改善，改善率达57.14%；“卷接设备运行效率”、“单箱烟叶消耗量”、“单箱耗嘴棒量”、“单箱耗盘纸量”和“单箱化学需氧量排放量”5项指标达到或优于标杆工厂。