烟草在线专稿　　绩效管理是一个企业从战略到执行闭环反馈的系统工程，在企业的发展中起着至关重要的作用。作为企业持续向前发展的“牛鼻子”，如何利用好绩效管理以激励员工持续改进业务并最终实现企业的战略及目标，一直是诸多企业的痛点与难点。昭通卷烟厂利用精益思想作为有效手段，逐步构建起一套化繁为简、因地制宜的精益绩效管理模式。

系统把脉　找准症结

　　按照“聚焦目标、过程管控、严格考核、有效激励”的原则，昭通卷烟厂在工厂精益管理活动“找、补、强、促”的思路指导下，通过对标兄弟厂家的先进管理经验，结合工厂管理现状，对工厂绩效管理体系进行全面把脉，将发现的问题进行合并同类项。发现以下五类问题：一是部分部门指标难以有效管控，工厂绩效指标由于直接采用集团指标，存在部分指标实现不具备科学合理性。甚至有些指标不能够由工厂进行管控，其在工厂内部绩效管控的意义较小；二是部门绩效指标构成过于繁琐，每个部门的指标都超过了16个，管理重点难以体现，并且考核指标的数据均为部门自己报送，不能够核实其真实性，考核数据繁多，考核成本较大。三是与工厂实施“两书”管理兼容性尚待完善，工厂在将绩效指标分解到岗位时运用“绩效计划书”，三级指标与二级指标之间存在一定脱节现象。四是梯度指标的设置背离初衷。在设计设置指标值时运用的是梯度实现值，将考核指标分为考核值，目标值和挑战值，本身意图是通过“努把力，跳一跳”的管理方式达让指标到更高的指标水平。为了激励部门工作，在达成目标值和挑战值时进行加分。但是，部门为了加到分不惜用各种各样手段使指标值达到了挑战值，整体绩效却并未得到提升。五是绩效管理缺乏“口袋”作用，未将其余职能部门其他考核囊括其中，出现频繁考核，重复考核的现象。

创新方法　化繁为简

　　昭通卷烟厂把绩效考核与推进精益管理有机融合，将精益思想以及方法工具运用到绩效管理中，对工厂绩效管理体系进行适应性变革，搭建了全新的绩效管理体系。体系以年度目标为核心展开，提出以过程管控为核心的绩效管理方法，在以往重点关注结果的绩效体系的基础上进一步对实现结果的过程事件进行关注并纳入绩效评价。从过程和结果两个维度，重点采取“211”措施，即“2分1减1加”。

　　2分，第一分是运用精益工具的分层法，抽丝剥茧，让绩效指标脉络清晰。具体做法是根据目标设定工厂绩效指标体系，将工厂指标体系分为三个层次四个部分：第一层次的第一部分为集团下达的绩效指标体系，此项指标由工厂绩效管理归口部门照集团要求提供和评价。第二部分为工厂根据集团下达指标建立的指标体系，其中包含了集团下达的工作重点、工厂自主确定的工作重点和第一部分集团年度绩效指标分解。第二层次为“工厂各部门绩效指标体系”。第三层次为“各部门岗位绩效指标体系”，本层级与“两书”结合制定落实。第二分是分类管控，让术业专攻，专业的人做专业的事。将工厂各项重点职能以五个版块进行分别关注，实现了绩效指标的专业管控。重点管控板块运用归口管理机制，滞后性指标由归口部门分解落实，垂直管理，对指标达成情况进行跟踪，并对其真实性负责。

　　一减即将部门绩效指标数量减少到10个左右，突出重点和难点，提高权重占比。部门绩效指标依然运用KPI结合BSC的方式设定，并将其分为两个大的部分，一部分为基础绩效（定量指标和定性指标结合），另一部分为项目制考核，考核结果直接应用。

　　一加是加强绩效管理体系的“口袋”作用。结合工厂“两书”运行工作，将干部承诺书和绩效管理结合起来，确实发挥作用。通过《员工绩效计划书》将岗位绩效指标有效的分解落实。与此同时，将临时发生的，未在指标中体现的工作集中评价。增加部门履职执行力指标，将不设固定周期的管理内容按照“项目制”集中评价。增加专项考核评价频次，从过程中关注专项考核。

持续完善　不断提升

　　搭建新体系实施绩效管理以来，按月对工厂各项指标进行数据收集及评价，并对未达成指标进行分析并制定改进措施。2017年全年共计向集团提供数据4次，实施绩效自评、制定绩效计划、召开绩效办会议审议绩效结果8次。集团下达给工厂的绩效指标中全部实现考核值以上的要求，各项指标同比均有所提升，各部门呈现空前重视指标关注绩效的境况。

　　此外，若部门对考核结果有异议的，由部门提出问题后，绩效管理员进行处理后报部门负责人审批后修订；遇不能处理的争议项目提交工厂绩效管理委员会进行裁定，裁定结果由分管厂领导审批后修订执行。

　　各层级指标都需执行绩效指标分析和改进机制，考核周期内出现绩效指标未完成或是达到考核值边界时，就应启动分析和改进机制。部门应对未完成或是达到考核值边界值指标进行分析，制定相应的改进措施，并严格按照改进措施方法执行。并由绩效管理归口职能部门组织验证。

　　通过引入精益思想，昭通卷烟厂的绩效管理模式在原有基础上不断新陈代谢、完善更新，成为员工努力的统领风向标。为企业战略与愿景的实现打下坚实基础。