烟草在线大理消息　　从国家局倡导、推进精益管理至今，云南中烟公司红塔集团大理卷烟厂积极导入精益管理理念，探索、实践、总结出一套符合工厂实际的精益管理模式。大理卷烟厂按照红塔集团提出全力打造一流卷烟制造基地，全面推进基础管理转型升级的要求，确定“精益管理降本增效是内功”的基本定位，进一步明确了“精益管理、卓越绩效、创造价值，努力争创行业领先的现代卷烟工厂”的目标，以深化四项工作机制为抓手，构建精益化管理模式，着力提升精益制造能力，系统推进精益质量工程、成本工程、安全工程、装备工程、效率工程、规范工程和人才工程建设，全面提升工厂精益管理水平。

　　以查找问题为导向　深化问题发现机制

　　大理卷烟厂以精益思想为指导，以实现资源的最佳优化配置为目标，查找生产管理过程中的问题和短板，建立和完善覆盖决策层、执行层、操作层三个层面的问题发现机制。工厂首先强化厂领导班子办公例会制度建设。实行每两周定期召开一次班子办公例会，对工厂经营管理过程中的重要问题和各部门提请协调、研究解决的问题以及职工群众反映强烈的问题逐项进行研究解决。次而自2015年开始至今，工厂建立了中层干部夜班值班制度，促进干部与生产一线员工的联系，增强了干部了解生产一线的实际情况，及时提高发现“隐性”问题的主动性和判断力，畅通职工群众反映问题和合理诉求的渠道。进而强化企业管理和经济运行分析工作，以提升“创优”、“对标”指标水平为重点，切实提高指标分析水平，积极查找制约指标提升的深层次问题和原因。同时围绕人、机、料、法、环、测几个方面系统，以季度为周期深入开展质量隐患排查、安全隐患排查等工作，细化安全隐患排查治理及隐患整改要求，持续推进质量管理精细化管理。

　　工厂以问题为导向，通过开展内外部审计、三标体系内外审、管理评审、专项检查考核、管理成熟度评价、风险（问题）管理、绩效沟通等活动，及时发现工厂经营管理过程中存在的问题。并且围绕工厂存在的突出问题和弱势指标，开展专题调研活动，收集各相关部门的意见和建议，深入查找和分析问题的深层原因，及时解决管理上的“短板”。例如对降低单箱耗烟叶量、能源消耗、备品备件管理等弱势指标开展了专项攻关，及时制定相关措施，从而促进指标的改善和提高。

　　实施精益课题攻关　深化问题解决机制

　　大理卷烟厂加强组织领导，确立12个专业管理模块，系统开展精益改善活动。工厂成立精益管理委员会，委员会下设精益管理推进办公室。针对重点工作设立了10个专项工作组，各工作组分别由分管厂领导担任组长，有利于集中协调资源投入和统筹解决问题。

　　注重将问题课题化，实施精益课题攻关。工厂结合厂级KPI指标、对标指标和三体系指标，遵循“真学、真懂、真用”的原则，积极应用和推广各种精益管理工具，广泛开展科技攻关、青工创新创效等精益改善活动，取得显著成效：以课题为驱动，加强精益课题研究，助推降本增效工作，2016年，工厂共确立13项精益六西格玛课题、54项QC小组活动课题、科技项目27项、精益成果26项，申报250项职工合理化建议。同时制定了《大理卷烟厂季度精益之星评选办法》，每季度评选岗位“精益之星”，大力表彰奖励对工厂关键指标提升作出贡献的员工，截止目前，已有15名员工荣获精益之星称号。同时以云南中烟公司“精益十佳”课题和“精益十佳”个人评选为契机，做实、做深、做细精益管理工作。全国六西格玛项目评比中，工厂有5个项目获全国优秀六西格玛奖励；参加全国六西格玛发表赛，1个项目获一等奖，5个项目获二等奖，2名组长获黑带注册免答辩资格；参加中烟公司QC成果发布会，2项获得云南省中烟公司三等奖。项目组成员任淑本在工业企业组以总分第一的好成绩，获“藤王阁杯全国烟草行业年度精益改善达人”和云南中烟“精益十佳个人”称号。项目《提高制丝生产过程叶丝出丝率》，被授予2016年度云南中烟“精益十佳课题”称号。

　　全力推行绩效管理　深化绩效评价机制

　　大理卷烟厂坚持以绩效管理为主线的管理思路，强化对过程的跟踪和绩效评价，确保各项管理目标落到实处。

　　为更加有效地推进精益管理工作，工厂对绩效评价制度不断优化，引入“全域牵引”绩效管理模式，修订《大理卷烟厂绩效管理制度》，创新绩效管理总体思路，明确绩效指标的设定领域为“七项工程”、“三项建设”和“两项工作”涉及的内容。主要体现在以下几个方面：运用“两书”工具，加强岗位绩效管理，即结合《干部履职承诺书》的签订，积极探索对中层管理人员实施季度绩效评价制度，明确中层干部在精益管理过程中的职责，强化执行力管控；推行《岗位工作（绩效）计划书》，将工厂和部门目标分解到各岗位，注重全体员工对工作的提前计划、过程落实及总结分析，从而实现工作任务有计划、有落实、有考核，保证绩效考核制度的执行细致、全面。同时强化对工作的过程跟踪和动态评价。在月度绩效考核和年终绩效评价的基础上，完善对各部门的季度绩效评价，强化对部门工作落实的过程跟踪，更加突出考评的科学性和及时性。

　　工厂在深化、推进绩效评价机制过程中，绩效考评内容更加注重管理创新和价值贡献：季度部门绩效评价中，设置了“创新工作”和“创造价值”模块作为加分项，而且加分实行上不封顶，鼓励职工在完成部门基本职能工作的前提下，主动开展工作创新，为企业和客户创造更大、更多的价值。

　　以精益活动为载体　深化全员改善机制

　　大理卷烟厂以提升精益管理水平为目的，寻找载体，深入开展“精益管理我学习，我思考，我实践”大讨论活动。通过活动，筑牢全厂精益理念的思想基础，形成“人人都是精益实践者、个个都是精益改善者”的良好氛围，并征集到基层员工的精益管理心得体会共74篇，产生优秀精益方面论文15篇。

　　创新合理化建议活动。围绕工厂“强意识，精管理，创价值”重点工作要求，鼓励职工适时提出合理化建议，并对合理化建议由每年一次评审一次奖励的方式，改变为阶段性评审，从而促使评审和奖励模形式更加灵活，更加注重及时性和实效性。并积极开展特色班组建设活动，通过变革班组组织模式，导入精益思想，将班组划分为“劳模、专家技术型”、“指标导向、攻关型”、“精益管理创新型”和“传统型”班组，并对全厂已注册各类型班组共87个，评选出10个质量班组和8个安全班组的“星级班组”评选。从而把班组作为精益管理最基础的团队单元，努力把班组建设成为能够出色完成生产（工作）任务、具有较强创新能力，管理科学，纪律严明，团结和谐的团队。

　　持续开展精益7S现场改善活动。近年以来，工厂通过推行精益7S管理活动，改善了工作现场，并以实现质量、安全、成本、效率、服务、环境六个改善为重点，培养了一支精益7S管理督导师队伍，进一步调动全员参与的积极性。

　　总之，精益管理是一项需要长期坚持的工作，需要我们自觉树立主人翁意识，注重全员参与和改善，不断解放思想，推陈出新。今后，红塔集团大理卷烟厂将严格按照国家局的要求，根据云南中烟和红塔集团的统一部署，精准职能定位，积极开展精益改善活动，继续深入查找精益管理上的短板和指标上的差距，以“深化四项工作机制”为抓手，持续完善精益化管理模式，打造质量优势、成本优势、效率优势、人才优势和文化优势，为烟草行业发展作出工厂应有的贡献。