烟草在线专稿　　引：6S管理、TnPM管理、卓越绩效管理、全面质量管理、PDCA循环、精益管理…，关于管理工具的罗列，似乎可以这样继续下去，根本停不下来。管理工具纷繁多样，甚至有些管理工具对共性问题重复强调，如果不加规划和选择的使用，势必造成企业资源的浪费。笔者以为，在诸多的管理方法中，精益思想在不断地发展与完善中，已经从单纯的管理科学上升为管理哲学，管理者应在精益的哲学思想指导下建立企业的精益文化，进而综合运用各管理方法与工具以解决企业各流程、环节的问题，最终达成为所有的企业活动参与者创造价值的目的。

　　概念的引出

　　在浩渺的历史长河中，为了将分散的人、财、物组织起来，并使其相互配合，有序运转，在不脱离控制与约束的前提下和谐的完成目标或规划，管理者在不断的尝试、摸索、实践与改善中总能找到正确的方法或工具，于是造成了管理工具与模式的枝繁叶茂。管理者在选择管理工具时如果缺乏明确的价值观与指导思想，往往造成头痛医头、脚痛医脚，甚至是病急乱投医的忙乱后果。在一次次管理模式更迭的过程中，管理者的威信逐步减低，管理活动的开展陷入困境。

　　企业的管理活动往往起始于管理哲学，然后落实到管理科学，最后的终点再次升华为管理哲学。具体而言，领导者要首先形成企业经营的理念与意识，确定要达到的目标，这属于管理哲学层面；然后具体化为管理体制与机制的建立并运用管理工具开展各项管理活动，包括建立组织、协调各项资源与实施控制与监督，这属于管理科学层面；最后，各项管理活动沉淀并升华为企业文化，形成统一的价值观，指导管理科学层面的各项管理活动，再一次回到管理哲学层面。

　　管理科学以组织（尤其是企业组织）为依托，强调组织的目标在于不断提高生产工作效率，为此要增加产量，减少成本，提高品质，这既是组织的目标，也是管理的目标。管理科学要求对管理实行量化控制，实现管理的客观化、标准化，并从种种理论出发去建构有效的管理模型，以便有效的规范和控制管理，实现组织的目标。然而，管理科学忽视了“人”对于管理的意义，即便是提到了“以人为本”，也只是强调以“人”的功效为本，以“人”的功效作为着眼点和最终的归宿点，把“人”作为实现组织目标的重要资源即人力资源来对待，并强调通过一定手段可以最大限度的实现人力资源的优化，以满足组织发展的需要。“人”如同机器设备一样成为了一种工具。

　　本文开头提到的6S管理、TnPM管理、绩效管理等管理活动，都是现代经济社会发展的助推器，是企业内部资源整合与生产要素配置的途径或方法，是管理者在管理实践中发展的“方案”，实现了人与物的最优结合，提升了组织效率，并借此提升了组织的竞争力。但是由于这些管理模式不能强调“人”的价值，仅仅将“人”作为工具加以激励，加以使用，加以配置，成为管理工具作用的对象，因此其本身就有了天然的局限性，这种局限一方面体现在其只能聚焦于管理活动的一部分，不能把握管理的丰富与复杂，比如6S管理侧重于现场管理，TnPM管理则侧重设备的维护；另一方面这种局限体现在管理工具的使用往往与管理实践的脱节，最终无法达到预设的管理目标。

　　管理哲学认为，管理不仅仅是一种工具，而是一个价值实现的过程。任何管理都不仅要满足组织目标的实现，而应有更高层次的追求——展开与实现“人”的自我价值。管理哲学的“以人为本”强调“人”是一切价值的标准和一切价值，是终极的目标，组织与社会的发展都是为了“人”，因此，管理的目的不是对“人”加以有效利用，而是要有效满足“人”的需求，实现和提升“人”的价值。管理哲学的“以人为本”，是一种价值实现手段，这里的“人”不是为了满足组织目的的手段，而是为了实现“人”自己价值目标的手段。在这里，人人都是管理者，即便承担了被管理者的角色，也要成为决策的参与者和决策的执行者；在这里，管理不再是一种外在的、附加的甚至是强制的控制、激励和推动，而是成为“人”内在的、自觉地自我管理和自我价值实现方式；在这里，管理对“人”的价值的重视要求组织认清其与社会的关系，促使其承担必要的社会责任。由此，任何管理组织、管理方式、管理方法与管理行为都应指向“人”的价值实现这一终极目标，并以这一目标的实现状况作为标准来评判，并以此为目标重建管理组织、管理方式与管理行为。

　　可以说，管理哲学探讨的是“为什么”，涉及的是理念、文化、信仰，而管理科学探讨的是“是什么”与“怎么做”，涉及的则是制度、流程、方法和工具的选择与运用。管理科学上升到管理哲学才有生命力，而管理哲学要落实为管理科学才有执行力！

　　精益思想对“人”的关注

　　精益思想是对精益生产方式的高度概括与提炼，而精益生产方式起源于丰田生产方式。丰田生产方式起步于20世纪50年代，成熟于70年代，其发展与完善过程中的每一步都把“人”的价值实现放在一个十分重要的位置。

　　丰田企业文化的核心是先造人、再造车。早在1950年，丰田就确定了两项制度：一个是终身雇佣；另一个是员工工资随着其在公司工作时间而同步增长，不与工种挂钩。这两项制度一方面使员工将自我价值实现与企业目标结合在一起，毕生为企业工作；另一方面使企业将员工看做最宝贵的资产，帮助员工实现自我价值。丰田第三任社长石田退三认为：人才培养是丰田精神的基础。事业的成败在于“人”。“人”要陆续的培养教育，一代一代的接续下去。无论是什么样的项目，如果要将其进一步发展壮大，首先要做的就是人才培养。丰田通过培训计划和绩效追踪不断培养出有杰出技能水平的员工，并发展出各种管理活动，包括建立学习型组织，制定提案制度，施行品管圈活动等促使员工不断学习，并在不断学习中实现自我价值。

　　丰田不仅重视“人”的培养，还注重对“人”的尊重。2001年后，丰田汽车公司很少提及丰田生产系统，代之以“丰田模式”。张富士夫社长在2001年颁布《丰田模式2001》，其两大支柱是尊重个人与持续改善。这里的“尊重个人”是指尊重人性，大野耐一曾说：“尊重人性”是对“人”所拥有的思维能力给予最高程度的尊重。要员工“听命行事”称不上尊重人性；如何给员工“思考的空间”，引导出“生产现场的智慧”才是关键。而且“员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用，无异是一种滥用。”同时，这里的尊重个人不仅仅指企业内部的员工，还包括尊重一切与企业活动相关的“人”，包括供应商，包括客户，包括整个社会。《丰田模式2001》这样阐释“尊重个人”：我们认为每个个体都有创造力，能够独立实现他的个人目标。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。

　　1985年，美国麻省理工学院确定了“国际汽车计划”的研究项目，项目组经过五年的研究，最后于1990年出版《改变世界的机器》一书，第一次将丰田生产方式定名为Lean　Production，即精益生产。该研究指出，精益生产是能以消耗较少的人力、空间、时间和资金制造最高品质的产品来准确的满足客户的需要，是一种“人类制造产品的非常优越的方式”，能够广泛适用于世界各个国家的各种制造企业，并进一步预言这种生产方式将成为21世纪制造业的标准生产方式。

　　1996年，经过四年的国际汽车计划第二阶段的研究，詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯合作出版了《精益思想》一书，描述了学习丰田生产方式所必需的关键原则，进一步完善了精益管理的理论体系，“为管理者提供一种类似北极星那样可靠的行动指南，以克服批量生产方式造成的天天乱糟糟的局面。”《精益思想》最大的贡献在于两位学者把精益生产方式进一步提炼，抽离出关键性原则，并站在哲学的高度阐述了精益思想得以在日本以外成功传播的基础，将精益生产从单纯的生产组织方式与管理工具上升到哲学思想层面的价值观体系。精益思想不仅提供了与浪费针锋相对的思维方式，更重要的是，它以满足“人”的需求，展开并实现“人”的价值为终极目标；精益思想不仅能够为具体的管理问题提供解决方案，更是重构了“人”与组织，组织与组织，组织与社会的关系。

　　精益思想的管理哲学

　　精益思想以“定义价值”作为关键出发点，“正确地确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计、生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足”。从“以客户的观点定义价值”出发，企业的一切活动都是由客户驱动，由此进一步导出精益思想的其他重要原则：检视从原材料到成品或服务的整个过程以发现不创造价值的流程或动作；随后让保留下来的动作不间断的流动起来，避免在制品的停滞和等待造成浪费；不仅如此，为了减少库存的浪费，只能从后一道工序拉动前一道工序的生产；最终在不断的改善中追求尽善尽美的状态。

　　精益思想强调与浪费针锋相对的思维方式，故而造成许多研究认为精益思想的核心是消除浪费。