烟草在线专稿　　引：人力资源是形成企业核心竞争力的重要源泉，红塔集团战略目标的实现离不开强有力的人力资源支撑。员工岗位胜任能力提升为集团的人力资源管理工作提供了新的视角和切入点，成为集团获取人才核心竞争力的重要途径之一。本文分析了岗位胜任能力的内涵，并从集团员工岗位胜任能力现状及提升路径选择等方面对集团基于岗位胜任能力提升的人才队伍建设策略进行了探讨。

　　当前，红塔集团的发展已进入了一个新的关键时期，面对外部不确定因素增多，改革与发展的任务还十分繁重，要提高集团整体竞争实力，继续保持集团又好又快发展，关键取决于能否进一步提高人力资源管理水平，优化人力资源配置，能否把优秀人才聚集到集团“转方式、调结构”战略任务和“5211”品牌发展目标中来。

　　面对当前行业形势，李穗明总裁在集团第十八届一次职代会上提出“强队伍”是实现集团转型发展任务的根本之策。“强队伍”这一转型发展思路依赖于集团员工岗位胜任能力的提升。作为一种开发员工潜能、提升员工素质的人力资源管理工具，员工岗位胜任能力提升为集团打造高素质员工队伍提供了全新的路径选择。　

　　一、岗位胜任能力概述

　　1、涵义

　　“胜任力”这一概念在学术研究和管理领域引起普遍关注源于美国心理学家麦克利兰（David　C.McClelland）于1973年发表的论文《测量胜任力而非智力》（Testing　competence　rather　than　intelligence）。这篇文章认为传统的智力测验、性向测验和学术测验都不能预测复杂工作、领导岗位的绩效及个体在生活中的成功。文章在此基础上提出了“胜任力”的概念，认为“胜任力”是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是导致绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。

　　美国另一位学者斯潘塞（Spencer）对“胜任力”进行了更加深入的研究，并进一步提出“岗位胜任能力”的概念。他认为岗位胜任能力是指能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，也可以是某一领域的知识、认知或行为能力。总之，斯潘塞认为岗位胜任能力是任何可能被测量或计数的并且能区分优秀与一般绩效的个体特征。

　　在国内，学者仲理峰、时勘对“岗位胜任能力”的涵义表述较为完整：员工岗位胜任能力是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的员工潜在的、较为持久的行为特征。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的。

　　通过总结以上学者的观点，我们可以将“岗位胜任能力”理解为：在一个特定的组织中，驱动员工能够胜任本岗位工作并且在该岗位上产生优秀工作绩效的知识、技能、自我概念、动机、特质的集合。我们需要注意的是，“岗位胜任能力”与“员工胜任能力”的涵义有所不同，它紧紧围绕各个具体岗位，强调作为主体的员工需要胜任的对象是岗位。　

　　2、岗位胜任能力的构成要素

　　胜任力冰山模型将员工的岗位胜任能力比喻为一座冰山，显露在冰山表面的较小部分是员工浅层的知识和技能，潜藏于水面之下，难以被判断和识别的是员工的自我认知、动机、特质和价值观（图1）。在这一模型中，在水面下越深的胜任力要素越不容易被感知与挖掘。

图1　胜任力冰山模型　　

　　我们从冰山模型中可以看出岗位胜任能力的构成要素包括：　

　　知识：员工在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息；

　　技能：员工结构化地运用知识完成某项具体工作的能力；

　　价值观：员工基于价值取向的行为方式与风格；

　　自我概念：员工对自己身份的知觉和评价；

　　特质：员工拥有对情境或信息的持续反应；

　　动机：员工对某种事物持续渴望进而付诸行动的内在驱动力。

　　3、企业所需要的岗位胜任能力

　　从胜任力的含义可以看出，并不是员工所有的知识、技能和特质都属于岗位胜任能力的范畴。根据岗位的要求及组织的环境，企业会明确促进员工胜任该岗位工作，确保其发挥最大潜能的胜任力要素，并以此为标准来挑选、培养员工。假设员工个人的胜任能力为A，工作岗位要求为B，组织环境为C，那么企业所需要的员工岗位胜任能力为A、B、C三部分的交集（图2）。

图2　岗位胜任力与个人胜任力、工作岗位要求及组织环境

　　A、个人胜任能力：员工能做什么（取决于员工掌握的知识、技能）和为什么这么做（由员工的特质、动机、价值观决定）；

　　B、工作岗位要求：员工在工作中被期望做什么，来源于人力资源管理部门制定的岗位说明书或工作标准；

　　C、组织环境：员工在组织管理中可以做什么，主要指企业为员工提供的机会和平台；

　　D、岗位胜任能力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

　　在企业的人力资源管理工作中，只有从员工个人胜任力、工作岗位要求和组织环境入手，增加这三者的契合度，使三者的交集最大，才能使员工的岗位胜任能力创造出最卓越的绩效。

　　对于个人胜任能力来说，“员工能做什么”是外在表现、是容易了解的部分，在短时间内可以改变，“员工为什么这么做”是潜在的，难以测量的部分，短期内不易改变；对于工作岗位要求和组织环境来说，前者在短期内不易改变，后者可以改变。这就为集团员工岗位胜任能力提升的路径选择提供了指导和参考。

　　二、提升员工岗位胜任能力对集团战略发展的意义

　　员工的岗位胜任能力与企业的战略发展密切相关。对北美企业的一项调查显示，将企业战略与岗位胜任能力密切结合，并将其应用到员工招聘、培训开发、绩效管理等各个环节，其股东回报率是没有岗位胜任能力企业的三倍。　

　　集团的战略发展目标决定了集团所需具备的核心竞争力，而集团核心竞争力的获得主要依靠各岗位员工岗位胜任能力的提升（图3）。所以，员工岗位胜任能力提升为集团的人力资源管理工作提供了新的视角和切入点。

图3　员工岗位胜任能力与集团战略目标关系图

　　以员工岗位胜任能力应用于集团人力资源管理的绩效考核模块为例，岗位胜任能力区分了绩效优异和绩效一般员工的行为表现差异，从而为集团设定绩效考核指标提供了依据和支持。以岗位胜任能力为基础的绩效考核体系能够对履行岗位职责的员工所取得的工作业绩进行客观的绩效评价，更加真实地反映员工的综合素质。

　　从员工岗位胜任能力在绩效考核模块的运用可以看出，集团在员工岗位胜任能力现状基础上，寻找与理想岗位胜任能力的差距，并针对差距构建员工岗位胜任能力提升策略，将岗位胜任能力管理应用于人力资源管理工作的相关业务模块，将成为集团通过获取人才核心竞争力实现转型发展的重要保证。

　　三、集团员工岗位胜任能力现状

　　当前，集团员工的岗位胜任能力及负责员工岗位胜任能力提升的相关工作还没有完全达到推动集团实现转型发展目标的要求，主要表现在：　

　　1、员工的岗位胜任能力尚未完全达到工作标准要求

　　工作标准包含了集团各工作岗位的工作职责、目标、任职资格要求等内容。作为集团工作标准的核心内容，任职资格要求阐述了集团员工从事该岗位工作所需具备的学历、工作经验、专业知识、职业资格和职业能力。任职资格要求不仅规范了员工胜任该岗位所需要的能力和素养，而且为员工的岗位胜任能力评价提供了客观、可衡量的标准。集团的现状是：员工的岗位胜任能力还没有完全达到工作标准所规定的任职资格要求。

　　在学历方面，集团所有岗位的最低学历要求是中专及以上，但部分员工只具备技校、初中学历，拥有本科及以上学历的员工还未占到集团员工总数的一半（22%）（图4），远远不能适应集团转型发展对人才队伍的素质要求；

图4　集团员工学历结构（2010年）

　　在职业资格方面，2012年集团员工的平均上岗持证率为86%，集团各部门的员工上岗持证率如图5所示。从图中可以看出，个别部门的员工上岗持证率低于80%，集团还没有实现全员持证上岗。

图5　2012年集团员工上岗持证率

　　学历和职业资格虽然只是评价集团员工岗位胜任能力的部分标准，但也从侧面说明集团员工的岗位胜任能力与工作标准的任职资格要求还存在差距。