烟草在线专稿　　绩效存在于生活的各个角落，比如笔者正在复习准备考研。如何提高效率，尽快达到学习目的，这就存在绩效问题；还有小孩快上学了，如何引导他学知识，也是个绩效问题；追女朋友也要有绩效问题，要少投入多产出；吃饭也存在绩效问题，要少花钱又吃得好……总之，只要有需求、有目标、有投入的地方，就存在绩效。　

　　一、绩效和绩效管理概述

　　（一）绩效的概念

　　目前来说，绩效的概念主要存在三种观点：“结果说”——强调绩效是一种结果；“行为说”——强调绩效是一种行为；“素质说”——强调员工潜能与绩效的关系。　

　　随着管理实践的深入，不同学科对于绩效内涵的认识也在不断变化。管理学认为：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。经济学认为：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则。

　　社会学认为绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

　　就人力资源管理角度说，绩效就是个体、团体或企业在投入和产出的过程中所产的的业绩和效能，是那些经过评价的行为和结果。

　　绩效具有以下几个特点：

　　1、多因性

　　多因性是指绩效是由多种因素决定的，既包括主观因素，也包括客观因素；既包括个体因素，也包括情境因素。也就是，对应绩效的多维性，单一方面无法有效的反映绩效的复杂性。影响绩效的主要因素包括以下几个方面：技能（技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点）、激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）、机会（承担某种工作任务的机会）、环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。

　　2、多维性

　　绩效的表现形式包括任务绩效和周边绩效两个维度。任务绩效是传统的、主流的绩效观点。它与工作任务直接相关，通过工作分析，确定工作任务要求和行为要求；个体完成要求即实现组织目标；对应于相对静态的企业环境和传统的管理模式。周边绩效关注工作之外的与组织效能相关的行为。是从企业运营环境及组织长期发展来考察的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好关系、主动为同事提供帮助，对应于当前的团队、合作等新的管理理念。任务绩效又表现为工作能力、工作业绩和工作态度三个方面。

　　3、动态性

　　绩效是可以变化的。在某一时间衡量的绩效如果在另一时间点进行衡量，就会失效，不能反映实际绩效。动态性反映了有效工作的基本因素的变化，并反映员工随时间变化而发生的绩效水平的变化。例如，工作要求、工具以及员工技能会因为新技术、新方法的引进而变化，而绩效标准却不能相应地反映出这种变化。动态性影响着绩效评价的时机和评价的准确性。

　　对绩效特点的认识和理解有助于我们设计有效的绩效管理体系和评价系统。

　　（二）绩效管理

　　绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致的手段及过程。侧重于信息的沟通和绩效提高，伴随在企业管理活动的全过程。

　　进行绩效管理有以下三个方面的作用：

　　一是在战略上将员工的行为和活动与企业的目标联系在一起，同时它也反应了企业文化，引导员工向企业需要的文化努力。

　　二是在管理上根据绩效评价结果，将其作为薪资调整和晋升的依据，以激励员工。

　　三是在人才开发上，在绩效实现的过程中，根据员工的具体行为作为指导，及时提供针对性的反馈，安排针对性的培训和发展机会，以改进业绩。

　　二、如何实施绩效管理

　　完整的绩效管理包括四个过程：绩效计划，绩效辅导，绩效考核，绩效反馈。

　　（一）绩效计划

　　关于绩效计划，可以有两种理解。一种是可以把“计划”理解成一个名词，那么这个绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约；另一种是可以把“计划”理解为一个动词，那么这个绩效计划就是企业管理者和员工共同沟通、对员工的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。“做什么”和“怎么做”这两个问题能够代表绩效计划包含的最主要内容。

　　绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。绩效计划是关于工作目标和标准的契约。因此，工作目标和工作职责是制定绩效计划的主要依据。绩效计划是一个双向沟通的过程。制定绩效计划的目的是使企业各层级有明确的、上下一致的目标。在制定绩效计划阶段，企业管理者和员工通过沟通来确定要完成的任务，参与和承诺是制定绩效计划的前提。绩效指标和绩效周期是绩效计划阶段需要解决的两项关键决策，是在绩效管理系统正式实施前就应以管理制度的形式确定下来的。制定绩效计划的最重要内容是制定绩效目标。

　　可以从准备阶段、沟通阶段、绩效计划的确认阶段三个方面来制定绩效计划：

　　1、准备阶段

　　一方面要做好信息方面的准备工作，了解好以下几个方面的信息：企业的战略发展目标和年度经营计划；各部门工作计划；个人的职位描述和任职资格；上一个绩效期间的评估结果。

　　另一方面要做好沟通前的准备工作，一个良好的沟通计划应让员工了解以下信息：企业绩效管理的目的、益处、流程，绩效计划中员工要完成的工作，员工应做的准备以及期望的效果。

　　2、沟通阶段

　　沟通阶段是绩效计划中最重要的阶段。我们要就绩效目标进行沟通确定。在沟通中，尽量营造一个适合沟通的环境和氛围。并回顾相关的信息（企业组织信息，员工在上一个绩效期间的评估结果等），在制定目标时，要明确企业的关键绩效指标，并双方约好下次沟通的时间。

　　3、确认阶段　

　　要确认绩效计划是否达到如下效果：

　　一是员工的个人工作目标和企业的整体目标能够紧密结合，并且员工清楚知道自己的工作目标与企业的整体目标间的关系。

　　二是员工的工作职责和描述已按现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。

　　三是企业管理人员和员工对员工工作目标的各项标准、完成工作的难度以及员工应享受的权限达成共识。

　　四是在实施过程中，企业管理人员明确自己所能提供的最大可能性的帮助和支持。

　　五是员工和企业管理人员通过讨论后建立文档，该文档非常清晰地注明员工的工作目标、最终应实现的工作结果、衡量员工工作结果的指标和标准、各项工作目标所占的权重等，最后企业管理人员（经理）和企业员工双方签字，此文档生效。

　　（二）绩效辅导

　　1、绩效辅导的概念

　　绩效辅导是指管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展步骤。绩效辅导是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的步骤。它有以下几个方面的作用：一是帮助员工顺利完成绩效目标，获得成功；二是确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战；三是帮助员工提高能力；四是使员工改进工作行为，使其符合公司的要求；五是帮助员工加强某一特定领域的业绩表现；六是认同员工良好的业绩，鼓励员工保持其良好的工作表现。

　　绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人表现。在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：经常性的指导及沟通和定期召开绩效回顾会议。

　　2、绩效辅导的类型

　　主要包括以下三种：

　　一是具体指导型辅导，主要针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工，给予一次有关具体怎样完成任务的指示，然后一步步地传授完成任务的技能，并跟踪执行情况。

　　另一种是方向引导型辅导，员工基本掌握完成任务的知识技能，但有时还会遇到一些特殊情况无法处理；或员工掌握了具体的操作方法，但需主管人员进行大的方向性引导。

　　第三种是鼓励型辅导，对于具有完善的知识技能的专业人员，主管人员的辅导不必介入具体细节，只需给予鼓励和适当的建议，使员工充分发挥自己的创造力。

　　3、绩效辅导的时机

　　绩效辅导若在几个特定时间，产生的效果会事半功倍，主要有以下几个方面一是新员工或新产品的引入；二是设备或工序的更新或更改；三是发现一个可改进绩效的机会；四是员工需要征求你的意见；五是员工希望解决某个问题；六是员工达不到工作要求；七是员工表现十分出色。

　　4、绩效辅导的步骤

　　一个有效的绩效辅导须遵循一定