烟草在线专稿　　当“精益管理做除法”作为行业发展路径之一，写入中国烟草蓝图，致使烟草人用最坚决的态度和改善精神推动行业持续健康发展时，红塔集团玉溪卷烟厂在这场精打细算的战役中，形而上地精确设计出把设备、生产、质量、成本作为系统支柱的四面平式结构模型，精准表达了将通过整体优化达成弹性制造的极简状态和极精追求。

　　这一道中国烟草精益除法的算式，玉烟有玉烟的算法，基于对四面平式结构模型的运用，通过计算得出精益管理系统规划中具有玉烟特色的“因子”。2015年末，玉溪卷烟厂获得行业“精益十佳”标兵单位称号，于是有效验证了这个因子数的正确性和实践价值。

　　因子数

　　四面平式结构是玉烟“1346”精益管理模型的组成部分，立足设备、生产、质量、成本四项管理支柱，纵向功能实现双向流程改善，横向功能实现相互协同承接，纵横功能实现立体系统组织，从“流程、协同、系统”三个维度切入，形成稳固面，用于对变革驱动下的发展目标进行“盛放和堆叠”。直观地描述其形态类同于“四角平面桌”。

　　这个结构四足支撑，四立托面，分递了桌面的承重并均匀控制各个方向的受力，稳稳地挺立，不事张扬。生产是牵引、设备是保证、质量是根本、成本是关键，抓好四个方面的突破，既是精益管理的支柱支撑，更是提升工厂制造力的重要体现。

　　因子组成

　　玉烟的某个车间，生产正在进行。

　　人流、物流、产品流、资金流、信息流在柔性化生产组织推行下各行其道，又相互发生着和谐的传递和繁忙的交织。

　　每个操作环节的智能化输出终端，生产计划在组织层面、工艺加工路线上得到层层分解，通过仿真成品库存的实施，获得与市场需求相吻合的生产排程结果；然后反向回溯，为原辅料调拨需求等生产资源的供应提供指导。人工智能细致导入制造环节全过程价值流分析，人脑再结合现状对过剩、等待、布局等情况进行改善，进一步配置生产节拍，并围绕产能负荷不均衡进行班次时间和人员技能的优化。工人们默契地接受和配合着一切的调整，尽可能压缩小品牌规格生产时间和设备数量，提高生产效率和设备运行的有效利用率，同时，享受着软硬包操作和维修互通技能培养所带来的乐趣和馈赠。柔性生产组织使生产任务、人员配备和设备产能分配实现了均衡最大化。

　　生产仍在进行，无处不在的过程质量控制悉心呵护产品生命的脉搏。在复烤、制丝，玉烟依托MES（执行制造系统）和SPC（统计过程控制）分析技术应用，对上百个关键工艺技术参数进行每15秒一次的高频数据采集，形成过程质量评价、分析与改善的“大数据”，使质量隐患“黑客”提前被预判和终结。在卷包，从传统FMEA（质量隐患识别控制）入手，导入质量管控全流程防错技术217项，实现由依赖于人的能力逐步向依靠技术应用转变。另外，针对品牌规格多、设备机型多、辅料厂家多的问题，于三者间建立辅料的上机适应优先供给机制，极大地降低了因辅料不适宜导致的额外停机和辅料消耗。

　　第三个因子组成，成本单元精益化控制。玉烟首先是推行全面预算管理，按项目预算和生产费用细分成本单元，确保在落实成本管控责任主体的同时，从源头堵住项目建设和制造费用的浪费。在严把预算评审的基础上，通过推行预算执行向推行预算节约转变，实现全年节约预算费用6%以上。其次是借助MES信息系统，按品牌规格拟定产品定额，实时采集消耗数据与其比对，结合消耗预警区间设置，实现不同物耗级别的预警控制，提升了事中控制成本的能力，引入“标准成本完成率”考核，使卷包辅料和烟丝消耗成本明显降低。同时以贯彻国家能源管理体系为切入点，细分产能和用能两个环节挖掘改善空间。还围绕降低烟叶消耗，在发动全员改善造碎、粘附、水分、废品等基础上进行项目技改。

　　设备价值贡献作为自动化、现代化生产的母体，玉烟以设备全生命周期为主线，引入设备健康管理理念。定制“使用说明书”：细化设备管理九项核心业务，围绕主生产设备制定维修、保养、润滑及健康风险管控标准，识别设备关键教育点，从操作、自主维护和计划维护三个方面制定设备教育训练手册。开展设备“户口普查”：让设备定号、管理定户、保管定人，把消除污染源、浪费源等“六源”作为“黑户”，一律识别和防控。“私人医生”上门就诊：从巡点检路线优化、快拆快装设备零部件改善着手引入“精益设备总点检方法”，从优化预防性维修和零部件总成维护着手实施OEE效率改善，实现卷包设备运行效率同比提升3.25%和3.97%。

　　在对这四个系统支撑按下“稳固”和“延续”键后，生产就永远不停歇地在最短的时间创造着最优最大的价值。

　　最大公约数

　　系统论奠基人贝•塔兰菲说：整体大于部分之和。

　　于是，玉烟在设计这一题精益系统的公式中，前瞻性地把系统总体部分导入“四角平面桌”框架，创造性地使其整体功能大于四个支撑要素功能之和，让其距离成为行业精益管理系统层面方法和经验论的最大公约数，又近了一步。

　　精益之“卡诺”模型和PDCA持续改善方法论启示：“我们是谁？我们要去哪里？我们该怎样做？”改善系统性不足、改善与指标的关联度不够、工具应用与课题的关系性不强等问题还需要进一步健全和完善，建融合型指标，推系统性精益，做系统性评估将成为玉烟追求“优质精益”的出发点和落脚点。

　　所以，玉烟把远见投向精益求精，追求极致，对玉烟来说将会从目标高度、系统融合深度和诊断修复力度等方面进一步拓宽其对精益的探索之路。

　　基于“1346”模型框架，玉烟从目标到过程立足双向价值传导，强调以团队协作、可视绩效、专项改善为管理基础，重点突破工厂快速响应市场能力、质量保证能力和成本管控能力，指标监控系统以信息化为载体，强调指标监控测量的及时性和有效性，围绕健全运行机制和提升内生驱动力构建变革驱动系统，最终以评估系统分析查找体系运行不足，实现系统的持续完善和改进。强调驱动力运作，系统集成工厂管理模型、KPI（关键绩效指标）系统、绩效管控和审核系统四个部分，为“四角平面桌”框架模型的运作注入源源不断的动力和源泉。

　　精益管理水平高低与否？系统改善空间在哪里？在经历了实践过程中的阵痛之后，得到了一个量化的评估系统来告诉玉烟答案。其评价内容有代表结果水平的指标评价和代表过程水平的实践评价两部分组成，形成基于“矩阵”式合力追求极致的评价态势。卓越组织、指标、管理基础、管理支柱的评估维度体现了玉烟追求“精益求精，打造典范”的所有要求，评估方式从“没有做”到“做得最优”形成梯度成熟度评价，单个评估主题和评估模块成效借助于“雷达图”直观呈现，根据比较结果实时输出改善计划，总体构成“纵向无限展开”和“横向六级评估”的模式。

　　精益管理只有起点没有终点。玉烟精益管理系统的上层设计让其跑得有目标、有路径、省力气，这是因为，在“这一题算式”中，玉烟的每一个劳动者都是计算者，从每一张内衬、每一块钱、每一分钟，都在努力算出“最小得数”。

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