烟草在线专稿　　精益管理，源于思想，决定行为，体现行动，山东省潍坊烟草配送中心分拣部在管理中挖掘每个环节的“精益点”，从点滴做起，积水成渊，持续改进，向管理要效益，努力实现效益最大化。

　　一、建立用数据说话的内部分析机制

　　1、建立包装费用内部分析机制。2013年10月份以来，分拣部以塑包膜包装材料管理为载体，逐步构建规范有效的塑包膜管理机制，分时段、分设备、分岗位制定了详尽的塑包膜管控方案，并明确管理控制职责分工，进一步细化费用指标，多层面保障包装材料管理有章可循。

　　2、建立设备运行分析机制。分拣部设备运行以来，车间注重对设备的基础数据收集及分析，并利用TPM设备管理理念，开展设备运行技术参数、运行数据的全周期管理，为车间系统顺利运行提供有效的“数据库”。同时，车间将过程监控、故障处理实施数据化管理，建立关键参数运行记录、停机故障次数记录等精准过程监控机制，挖掘数据背后隐藏的深层次问题，做到精准管控能源。

　　3、建立工艺质量内部分析机制。车间充分利用6西格玛、PDCA、SOP等先进的理念和工具，从预测、计划、组织、协调、控制等整个过程引导部门员工在保障设备顺利工作的前提下，根据实际生产需求及气候条件合理调控空调、空压、加热炉等重点设备的运行，对电、气、热等每一个流程，每一个数据进行精抠细算，想方设法提高运行效率，降低运行耗能。

　　二、全面推行10S现场管理

　　1、在原有“7S”运行的基础上，增加了学习、效率、服务三项内容，全面推行实施“10S”现场管理。建立了周学习例会、日学习微讲坛、自学等培训模式，使部门员工从思想上对现场管理体制有一个全新的认识。

　　2、在工作效率方面，以三年内的效率指标为参考依据，全面制定了持续提升的效率指标。以“10S”现场管理的推行实施作为部门整体工作开展的切入点，全面对现场各生产要素进行合理配置和优化组合，保证了各项工作标准清晰明确，流程执行到位。

　　三、全面做好精益改善点的实施工作

　　在部门内组织全员查找精益改善点与岗位创新、QC活动、精益管理工具使用做好紧密融合，做到全员查找改善点、全员消除浪费点。自活动开展以来，部门已提报精益改善点10项，市局（公司）审核通过2项，现已完成改善8项。基本实现了优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的现场精益管理目标。

　　精益管理作为一项系统工程，只有进行时、没有过去时，需要持之以恒、系统推进、持续改进，特别是分拣部肩负着全市卷烟分拣到户、打码到条的重任，只有建立一套适应部门自身发展需求的长效机制，只有将精益管理的思想根植于员工，向管理要效率，向管理要方法，向管理要进步，实现从行为到观念脱胎换骨式的转变，才能为配送中心打造全省一流的现代精益物流管理体系，作出部门自身应有的贡献。