烟草在线摘自《云南烟草》　　说起中国烟草行业的多元化投资规模，云南中烟可谓占据了近“半壁江山”。目前，这些庞大的资产分别由云南中烟本部，以及所属的红塔集团、红云红河集团、兴云投资公司、云南中烟物资集团五个投资主体所掌控，犹如五根手指。

　　眼下，随着云南中烟“两统一、两整合”改革的加速推进，作为“两整合”重要内容的多元化整合也已经到了“瓜熟蒂落”的时刻。聚指成拳，力量倍增。云南中烟的多元化整合，为行业提供了一个可供参考的样本。

　　更让云南人欣喜的是，随着新集团公司挂牌成立，云南人的“金控集团”正由梦想渐渐照进了现实。

　　删繁就简的整合之道

　　从“我们”到“我”的道路上，云南烟草工业的非烟业务整合用了几十年，最终这艘千亿级产业航母才在今年渐渐露出了真容。

　　从上世纪80年代末开始，云南多家卷烟工业企业分别进行了非烟产业投资，主要投资领域包括银行证券保险、能源交通、烟草配套、宾馆酒店、房地产等多个产业。经过20多年的积累和发展，其多元化产业实力不断壮大，已经形成了一批跨行业、跨地区、起点高、效益好的优良资产。

　　“经过多年发展，云南中烟旗下的多元化投资已渐成蓬勃之势。在规范经营理念的指导下，云南中烟旗下各投资公司都建立了完善的董事会、股东会、监事会等机构，内部管理相对健全，公司收益良好，除少数酒店有经营性亏损以外，剩下的都赢利，有些投资项目的收益更是翻了好几番……”说起多元化投资“家底”，云南中烟副总经理，合和集团董事长、党委书记、总经理李光林如数家珍。

　　然而，成绩虽然亮眼，但隐忧不可忽视。一些在历史中形成的深层次问题，也阻碍着云南中烟多元化发展的步伐。

　　长期以来，由于云南中烟的非烟产业投资分别由云南中烟本部，以及所属的红塔烟草（集团）有限责任公司、红云红河烟草（集团）有限责任公司等投资主体分别管理，存在管理分散、投资重复、管理层级多、效率不高、发展战略不清晰、核心竞争力不强等问题。

　　以玉溪红塔集团（俗称“大红塔”）为例，其多元化业务主要由全资子公司——云南红塔集团有限公司（俗称“小红塔”）经营，后者为开发新项目，还会成立相应的子公司，如此一来，导致了组织机构层级较多、管理效率不高。

　　然而，非烟产业的多元化投资面对的却是瞬息万变的市场，此前存在的管理效率相对滞后往往很难适应市场的快速变化。一个鲜明的佐证就是，云南中烟某下属单位今年看中了一个优质的投资项目，当按照程序走完审批时，该项目的投资期限已过多日。

　　而在此前的体制和股权架构下，云南中烟多元化产业发展也存在着股权分散、项目重复等突出问题，在面对一些重大项目的投资时常出现内部激烈竞争的“窘境”，同时也导致几个投资主体各自为政，投资项目的股权过于分散，很难真正形成合力。

　　“有些项目我们几家投资公司先后都参股了，但由于股权较为分散导致我们的话语权并不强。”云南中烟资产管理部部长郭曼如是介绍。毫无疑问的是，正如郭曼介绍的那样，去繁就简方能整合资源，方能提升竞争力，方能在多变的市场中真正掌握主动。

　　整合，势在必行了。

　　由多变强的整合之道

　　合和集团这个云南人眼中颇有些陌生的新名字就此应运而生。

　　走进云南中烟的办公楼，远远就能看到显眼处的“合力图强，和谐致远”几个烫金大字，这也是云南中烟的“合和”文化精髓所在，合和集团这个蕴含着云南中烟文化精髓的新集团也渐渐在今年出现在世人面前——经国家烟草专卖局批准，由云南中烟、红塔集团、红云红河集团共同出资组建的云南合和（集团）股份有限公司在玉溪成立。合和集团主要负责云南中烟所属非烟资产及股权的经营管理，承担云南中烟非烟国有资产的保值增值责任。

　　10月16日，云南红塔集团有限公司发布公告称，由云南合和（集团）股份有限公司对其进行吸收合并。此举标志着云南中烟工业有限责任公司旗下的非烟产业整合顺利完成。而此次发布吸收合并公告的企业——云南红塔集团有限公司为红塔烟草（集团）有限责任公司旗下专门管理多元化资产的子公司。进行吸收合并操作的合和集团，为云南中烟负责多元化资产管理的专业化集团公司。

　　如此背景下诞生的合和集团从出生起就注定含着“金钥匙”。

　　李光林介绍，合和集团整合的非烟产业总的原始投资就高达246亿元，目前多数投资项目都有着不俗的投资收益。而按照新的会计准则，整合完成后的合和集团拥有总资产850亿元，净资产643亿元。整合完成后的合和集团的资产总量不仅将超越云南中烟的烟草主业，净资产更是一跃成为云南省内净资产最大的独立法人公司。

　　“云南中烟的主业依然是按照相关法律法规的规定，实行专卖专营，体制属于国有独资企业，具有烟草行业的特殊性。”在李光林看来，和烟草主业有较大区别的是，云南中烟多元化投资产业的发展更多地则需要依托市场，尽量地去烟草化，也必须要由此前的多个投资主体转身为单个投资主体，也就是俗称的“由多变强”。

　　李光林介绍，整合后的合和集团具备了加速发展的基础。“应当说，整合后成立的合和集团的融资能力较强，负债较低，具备了良好的发展前景，资产快速增值保值的潜力非常大。”李光林透露，目前合和集团850亿元的总资产中占比重最多的是金融类资产，主要分布在银行、证券和保险三大传统金融行业，此外按照整合方案，将上市公司股权投资也归置在了金融资产当中。此外，在合和集团总资产中占比较大的还有以能源交通、建材、汽车等为主的基础设施产业。同时，合和集团还涉足印刷包装、香精香料等烟草配套产业以及酒店和地产方面的投资，目前旗下拥有着15家酒店和6家房地产公司。

　　李光林透露，完成非烟产业整合后，合和集团将以国家发展战略和云南省经济发展规划为导向，以产业经营为基础，以资本经营为核心，以“资产资本化、资本证券化”为方向，实现产融有效结合，盘活存量、做好增量，做强金融产业、做精配套产业、做实基础产业、做稳酒店地产业，适时适度参与国家战略性新兴产业投资，逐步实现由综合性投资公司向金控集团转型，提升集团核心竞争力。合和集团还提出，要把企业打造成为“烟草行业流动性管理平台”和“云南最具实力、国内有影响力的投资管理平台”，成为中国烟草行业非烟产业的龙头企业和标志性企业。

　　“整合不是终极目标，我们希望通过整合来提升云南中烟多元化业务经营水平和竞争力。”李光林表示，现在，云南中烟从事多元化经营的职工，正积极投身改革，上下拧成一股绳，以良好的精神状态迎接未来的挑战。

　　从管企业转身为管资本

　　在整合之前，云南中烟非烟产业的规模虽然较大，但背靠大树好乘凉的多元化产业投资也出现了投资项目“各领风骚三五年”的窘境。

　　“在十二五期间，合和集团拥有的项目的投资回报呈现了整体良好的态势，其中有近半数项目的投资已经收回本金，并实现了较好的收益；还有多个项目收回成本已经超过了50%。”李光林说。

　　李光林指出，之前非主营业务的战略模式不太清晰，像涉足的软件、水泥等行业，依靠短期资本优势，而没有形成后期的合力，最终导致“各领风骚三五年”的局面出现，“以往我们都是收购或新成立企业后，自己选派董事长、总经理等高管，成立后的企业需要从主业上不断输血，但由于隔行如隔山，最终反倒管不好、做不大这些企业”，整合完成后，由于自身负债率较低，融资成本也将会便宜很多，不再需要主业持续“输血”，而是通过市场化的手段来进行融资。

　　在整合过程中，李光林和他的团队就已经发现，反倒是以资本经营为方向的投资项目，最后的结果都比较好。于是，新成立的合和集团确定了从管企业向管资本转身的发展思路，只有这样才能更好地实现国有资本的保值增值，获得更大的收益。

　　按照合和集团的设想，非烟产业整合完成后，将围绕金融证券、配套产业、基础产业和酒店地产“四大板块”，深入研究如何“做强金融资产，做精配套产业，做实基础产业，做稳酒店地产行业”以及如何参与国家战略性新兴产业投资等课题。

　　李光林介绍，在做强金融产业方面，将把握国家放宽金融板块准入门槛的战略机遇，研究和关注金融类投资项目，从长远发展、战略投资、财务投资等方面进行分类梳理，积极探索控股金融类企业的可能途径，在巩固和扩大证券业务优势的同时，进一步吸纳银行、保险、信托和租赁等金融业务资源，探索以战略投资者的身份参股云南地方金融企业，实现改制上市。

　　同时，将进一步做精配套产业，也就是充分利用配套产业装备技术优势和依托烟草产业的背景，探索将配套企业整体打包上市的可能性。

　　此外，还将做实基础产业。也就是说，将按照“资产资本化、资本证券化”的思路，探索将水电、高速公路、水泥等行业资产“资本化、证券化”的可能性，实现能源与交通等基础产业的跨越式发展。

　　当然，在行业景气度下降的大背景下，合和集团将采用“做稳酒店地产行业”的发展战略，也就说，将以云南中维酒店管理有限责任公司为平台，整合兴云公司、红塔房地产、红河投资公司等相关企业的房地产资源，统筹规划、踩准市场节奏，以打造行业优质物业资产为目的，适时开发行业内各企业的现有土地资源。延伸房地产产业链，做强物业管理业务。

　　在上述基础上，合和集团还将积极发展战略性新兴产业，依托龙头企业积极参与新能源、新材料等战略性新兴产业项目的投资。选择性参与长期、非控股投资和类金融控股项目的投资，为行业生产经营、资产管理和资本运作提供优质金融服务。

　　“不和资本市场结合你是没有出路的。”李光林透露，立志要做金控梦的合和集团在实现多