烟草在线专稿　　卷烟工厂的创新管理模型、思路是打造未来卷烟工厂经营所需要的核心竞争力、实现卷烟工厂可持续发展的助推器，是推动工厂由管理型向经营型转变的发动机；同时创新管理也是工厂践行行业两个至上、深入解决三大课题、落实行业精益管理要求的关键所在。依靠资源投入的时代已经一去不复返了，调结构，稳增长，获取改革红利，工厂最重要的是要认清形势，找准位置，创新管理，盘活存量资源，继往开来。

　　“改革的红利在哪里？发展的潜力在哪里？追赶的目标在哪里？”这是凌局长在全行业提出的三大课题。作为云南中烟红塔集团下属生产点之一的昭通卷烟厂，该如何定位自己，如何回答这三个问题？

　　这需要从从卷烟工厂的定位谈起、从卷烟工厂所处生态环境谈起。在当前的管控模式下，卷烟工厂已转变为单一的品牌加工生产点，面对行业市场容量的天花板和国家经济转型放缓烟草面临的拐点和新格局，各烟草集团税利增长压力不断加大，降成本的压力更为迫切；这种压力将也随之不断地由中烟、集团传导至各工厂。

　　在集团内部，各卷烟工厂之间的比拼将围绕基础管理、队伍、质量、安全、成本费用核心职能展开，简单点说在质量效率等同情况下将围绕各品牌的加工成本展开；整个中国烟草有限的生产需求和现存加工能力过剩之间的矛盾将进一步凸显。

　　在中国烟草这个由烟农、卷烟工厂、集团、工业公司、商业公司、消费者组成的全产业链价值生态系统中，失去了计划、品牌的非法人卷烟工厂又将靠什么来求得生存和发展呢？更进一步看，如果外烟进入中国、如果失去专卖法的保护呢？或许那时的卷烟工厂已经成为了各大品牌的代工工厂，竞争也不再局限在集团内部，而是全国、甚至是全球所有工厂。

　　无论如何，生存是第一要务，成本优先、质量取胜的生产制造模式和品牌加工经营模式将会成为现在国内各大卷烟工厂未来生存发展的必然趋势。当前，各生产厂如何无条件地顺应市场和行业发展需求，主动盘活现存资产存量，打造本企业的核心竞争优势，展开高质量低成本的软实力竞争已成为工厂生存和发展当务之急。由管理型工厂向经营型工厂转变，既是工厂的现实需求也是落实行业精益管理要求的具体体现，而装备、队伍、管理水平、制造能力等等则只是工厂实现这一发展的核心资源条件。

　　如此，我们就可以试着来回答凌局长这三个面向全行业的问题，就卷烟工厂而言：改革的红利在于存量资产更高效的资源配置和利用，发展的潜力在于内部挖潜，提升能力，追赶的目标则是全国甚至世界优秀的卷烟加工制造基地。

　　面对曾经拥有独立法人地位和自身品牌等的厚重历史，转型而来的卷烟工厂，降成本、深挖潜力、上水平、实现红利又该从哪里下手呢？

　　我们认为这个突破口应当是工厂创新，围绕工厂价值链的全面的创新升级。

　　说到创新，一般都会想到是关键技术的突破或者是先进的管理方法的引进，在烟草就是技术中心、装备等等，与卷烟工厂关系不大，工厂有点也就是QC之类，难登大雅之堂。但如果是以创造新的价值（即发现红利）为中心来定义创新，我们将发现创新无时无处不在，这样的创新正是引领卷烟工厂走得更快、更强、更远的一剂良方。

　　品牌围绕市场转，工艺围绕品牌转，设备围绕工艺转，生产围绕设备转，工厂围绕生产转、生产围绕价值转，我们的创新重点则是从制造链找出影响这些价值红利产出的关键因素，从而攻关升级实现他们；

　　工厂的本质就是为了实现优质、高效、低耗的卷烟生产。以价值为中心，去掉一切没有价值的工作，以价值创造“开源、执行、节流”的视角重新审视整个卷烟制造过程，审视围绕实现整个卷烟生产的资源配置有效，审视制造链的价值流匹配，将工厂的人、财、物资源高效均衡配置到制造链中的每一个生产环节中去，发挥更大的作用、创造更大的价值、降低更多的成本，对卷烟工厂重新找准自身定位、重新实施资源配制、重新规划和实现自身职能具有现实的指导意义，即有效提升制造工厂综合实力。

　　以创造新的价值为核心，以覆盖整个生产过程的全制造链为对象，以价值匹配共赢为原则，以每一个生产环节为支点倡导的卷烟工厂创新管理，将由制造而创新为根本，以创新而价值为驱动，实现整个工厂集中全力于创造价值最大化的目标，变业务型工厂为经营型工厂，就较好地回答了这三个问题，深化践行了两个至上的行业目标。那么，我们又该怎样定义工厂创新，遵循什么样的原则，建立什么样的创新模型呢？

　　我们将工厂创新管理定义为：卷烟制造企业在制造、设备、工艺质量、物流、保障、管理、人才等各环节，依靠机制保障，应用先进管理思想，科学的方法（卓越绩效模式、精益管理），新的技术工具，以顾客为先导、发现价值、再造流程、合理投入为原则，不断地创造、创新、创效的系列管理活动。通过体系构建、机制保障，不断发现新价值，最终实现企业优质高效低耗稳健发展。

　　这个定义，强调了以价值创造为中心，弱化传统模式在单节点的技术水平上的高精尖，突出技术水平的全制造链均衡性，还原管理要有实效、服务制造的本质，避免因追求高大上而使广大职工望而生畏，不敢创新，也避免了无价值的创新；树立创新是有价值的，创新是与工作相关的（或为更好工作服务的），创新就在身边的草根路线，使得创新天生就拥有最广大的群众基础。

　　我们的创新模型是：以创造新的价值为核心，遵循精益管理的思想，以工厂业务流程为线索，通过创新链的梳理与标杆链的对比分析，从管理（服务）、操作、维保、工艺、质量、人才、团队等出发，在开源、节流、执行三个方面寻求新价值并长期、均衡、持续突破，从而稳步提升工厂软实力（模型如下图）。

　　这个创新模型，从生产上将整个工厂从投料环节开始直至件烟出库，按制造、设备、工艺质量几个层次将每一个生产环节与标杆进行对比分析，找出每一环节各层次的存在问题，明确每一环节的创新点，将所有创新点按生产流程连接起来形成创新链；将所有创新按投入产出比进行衡量使其价值最大化，形成价值链，进而推动整个工厂资源都围绕卷烟生产价值最大化而配置、使用、运转，即标杆链。

　　这个模型从创造新价值、杜绝浪费、提高管理及服务水平的角度围绕工厂本质工作提升资源利用效率，突出了成本优先原则，从每一个环节用创新简单明了突出落实精益管理的实质。通过一次又一次循环强化，推动工厂综合制造力水平提升。

　　在管理上也是如此，从企业经营、管理、业务流程、人才能力等层次的每个环节进行创新突破，强调管理以经营红利为目的，还原管理实质，让管理为全制造链的价值稳步提升服务，以此打造未来卷烟工厂的软实力（即核心竞争力）。

　　如何激发大众全员创新，实现共创、共享、共赢问题？

　　无可否认，创新是知识转化为价值的具体体现，结合工厂所处行业生态的现实需求，创新首先要倡激发民智，善用民力，畅通人才渠道。那么，工厂创新就应当遵循这样的原则：尊重知识，确认首创人的知识产权原则，价值原则，价值最大化原则，制造链整体匹配原则。

　　尊重知识，确认创新首创人的知识产权，是要将每个职工内心渴望成功的激情激发出来，把这股力量导向工厂希望的地方，从而达到增强内生动力、激发员工活力，提升资源效率、降低成本的目标。之所以要强调制造链整体匹配原则是基于水桶原理：一支水桶的装水量固然取决于最短的那块板，但高于水位线部分的板对水桶的装水量不但没有贡献还浪费了资源。

　　整个模型和工作思路，很好解决了中烟、集团对工厂管理的刚性要求与员工渴望个人成功的柔性需求之间的矛盾，即上级的刚性要求在短时间里能很好满足，但后期突破（如提升对标指标）就显得乏力。另外从员工角度来看，如果忽略了员工由于个体差异对同一件工作其绩效也是不一样的这一实情，即使实现了上级目标，对工厂自身来说，也会出现窝工等不合理的情况。

　　因此，我们在工厂创新管理实践过程中，注重使员工的付出与个人的发展正相关，使员工的发展与工厂、集团、中烟的发展正相关，即互为关联，相互促进。工厂为员工的创新激情提供释放的舞台，为个人发展的提供通道，员工的创新为企业的发展提供了动力，很好解决了同心、同向、同步、同力的问题。

　　以创造新的价值为核心，聚焦制造链，还原管理的本质，凸显降本增效，顺应了行业发展形势，促进提升了工厂的核心竞争力。

　　立足本岗位，从身边做起，围绕自己每天所做的事、所管的物进行改进，聚沙成塔，从万千的点着力，贡献了达成目标的力量；

　　刚性要求为员工创新指明方向和目标，柔性需求百川归海，从万千的路径，填补了刚性要求所不能覆盖到的管理空白。

　　最终，工厂挖掘人、培养人、成就人，释放创新力量；而员工则为工厂的发展插上腾飞的翅膀，提供强大的力量。

　　有模型有原则还得有机制保障，即如何驱动创新

　　“上面千条线，下面一根针”，对来自政府、不同层级的上级公司等利益相关方的要求，都要转化、落实到每个环节和岗位，工作压力是巨大的。

　　全制造链创新管理，需要工厂各层级、各岗位之中之外更多的观察、思考、学习，寻找解决方案，对于这种原理上的本职工作和情理当中的额外工作，必需要用新的机制来激发、保障，有机协调创新和执行的关系。

　　卷烟工厂的创新管理模型、思路是打造未来卷烟工厂经营所需要的核心竞争力、实现卷烟工厂可持续发展的助推器，是推动工厂由管理型向经营型转变的发动机；同时创新管理也是工厂践行行业两个至上、深入解决三大课题、落实行业精益管理要求的关键所在。依靠资源投入的时代已经一去不复返了，调结构，稳增长，获取改革红利，工厂最重要的是要认清形势，找准位置，创新管理，盘活存量资源，继往开来。