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如何推进卷烟营销队伍职能转型?(图)

2015年09月22日 来源:烟草在线 作者:罗奕
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  烟草在线专稿  卷烟营销市场化取向改革,是烟草商业企业建立现代流通大网络,发挥市场机制作用,优化资源配置,满足消费者需求的需要。建立现代营销网络运行模式是基础,优化资源配置是动力,营销队伍职能转型是支撑。基层区局(营销部)可按照“3”个取消、“4”个转变、“5”个优化的工作要求与措施,努力打造适应市场化需要的专业营销队伍,进一步提升队伍素质、提升服务效率、提升客户满意。

  一、营销队伍职能转型的主要内容

  推进营销队伍职能转型,要以市场为导向,以客户为中心,对工作职责,工作流程、工作标准进行全面优化调整,在规范的前提下改革创新。一是要立足“3”个取消。取消客户经理层销量计划考核,解除基层一线工作人员计划束缚,激发市场活力。取消市管员案件指标考核,强化精益管理,提高市场监管的科学性。取消虚拟客户,严格规范经营,将营销模式转型升级建立在可靠的市场基础和扎实的工作基础之上;二是要突出“4”个转变。突出区局(营销部)从“分计划”向“优配置”转变,客服部从“抓销售”向“重营销”转变,管理所(市场部)从“压销量”向“拓市场”转变,客户经理从“拿订单”向“做服务”转变;三是要推进“5”个优化。即优化工作职责,推进营销队伍职能转型;优化资源配置,推进区局(营销部)职能转型;优化营销管理,推进客服部职能转型;优化目标考核,推进(管理所)市场部职能转型;优化流程标准,推进客户经理职能转型。

  二、营销队伍职能转型的主要问题

  按照“4”个转变,区局(营销部)、客服部、管理所(市场部)、客户经理四个层面,后台建设中台,中台管理前台,前台服务客户,全员围绕市场转,机关围绕基层转,任务围绕问题转。面对职能转型,营销队伍容易存在以下三个方面的困难与问题:

  一是角色转变难适应。主要体现在客户经理层面,长期以来将工作重心围绕销量目标的执行,始终将销量是否增长作为工作成效的检验,已形成思维定式和工作习惯。取消销量计划考核后,从“拿订单”向“做服务”转变,不知道“做什么”,“如何做”,和“做到什么效果”。

  二是卷烟销售无抓手。主要体现在管理所(市场部)层面,长期以来将核心质量目标卷烟销量计划,分解到人、预测到月,始终将客户经理作为完成目标的责任主体。取消客户经理销量计划考核后,感觉主体缺失、计划落空。卷烟销售工作“抓不准”、“抓不稳”、“抓不实”,与营销服务脱节。

  三是目标考核不清晰。主要体现在区局(营销部)、客服部、两个层面,对于营销队伍职能转型的目标、职责、流程、标准考核不清晰。一方面取消客户经理销量计划考核,另一方面又不明确,如何引导管理所(市场部)强化营销基础、突出客户服务、提高市场满足度,去推动销售目标的完成。没有重点解决区局(营销部)如何“引”、客服部如何“管”、管理所(市场部)如何“跟”、客户经理如何“做”的问题。

  三、营销队伍职能转型的主要措施

  按照激发市场活力,发挥市场机制作用,打造专业化营销队伍的目标要求,根据“345”工作内容,针对区局(营销部)、客服部、管理所(市场部)、客户经理四个层面,具体工作措施如下:

  (一)优化工作职责,推进营销队伍职能转型

  优化工作职责是推进营销队伍职能转型的前提和基础,重点解决营销战线“做什么”的问题。按照“4”个转变的要求,对四层主要工作职责进行优化调整。区局(营销部)主要负责营销目标下达(销量、客户满意度等)、营销资源配置(人员、线路)、营销考核。转型重点是通过动态调整,让区域服务强度均衡、服务半径合理、市场资源互补。客服部主要负责营销监控(日通报、周分析、月对标)、信息采集、需求预测、市场分析、队伍建设,及客户服务、品牌培育、终端建设、货源供应工作的指导考核。转型重点是通过营销监控、市场分析、策略制定,指导基层营销战线进一步把握市场、满足需求、精细服务、提升满意。管理所(市场部)主要负责卷烟销售、市场分析、客户服务、品牌培育、终端建设、队伍建设。转型重点是通过市场分析、营销诊断、策略实施,进一步挖掘市场潜力。指导客户经理品牌培育、终端建设,提升客户经营能力与盈利水平,实现区域市场拓展、客户成长。客户经理主要负责,标准化、个性化、亲情式、增值性“四项服务”、品牌培育、终端建设、消费跟踪、政策宣传。转型重点是通过优化工作流程、标准,取消销售职能、剥离信息采集、需求预测职能,强化客户服务职能。运用市场状态分析,加强客户经营指导,实现从交易型到伙伴型的客我关系提档升级。

  (二)优化资源配置,推进区局(营销部)职能转型

  优化资源配置是推进营销队伍职能转型的支撑,重点解决区局(营销部)“什么条件下做”的问题。区局(营销部)通过优化销售目标、优化服务区域、优化服务户数,及客户经理轮岗交流、竞岗摘牌,激发活力,打牢基础,优化资源配置。一是优化销售目标。在区域拆迁、人口流出、客户流失的市场环境下,动态调整销售目标,为市场化取向改革减轻束缚。按照人口数权重10%、订单户数25%、客户结构15%、贡献度50%四个市场维度,多维评估市场状态,调整销售目标;二是优化服务区域及服务户数。区局(营销部)遵循“半径合理、强度均衡、资源互补”的原则,优化市场部、客户经理服务区域及服务户数。服务户数不低于150户,不高于180户,突出职能转型,提高效率效益;三是开展客户经理轮岗交流。区局(营销部)遵循“市场评估,双向选择,优化组合”的原则,开展客户经理轮岗交流、竞岗摘牌。客户经理轮岗交流面100%,其中8年以上客户经理岗位的跨部(所)交流面50%。通过市场评估,竞岗摘牌,双向选择,进一步流动人力资源,促进工作交流,激发营销团队自身活力。

  (三)优化营销管理,推进客服部职能转型

  优化营销管理是推进营销队伍职能转型的抓手,重点解决客服部“指导做”的问题。客服部首先是加强营销监控。以“日通报、周分析、月对标”形式,监控质量目标、基础工作运行情况。切实做到区局(营销部)、管理所(市场部)、客户经理三个层面目标对接、流程对接、标准对接;其次是突出市场分析。在客户经理取消信息采集,需求预测职能基础上,建立客服部市场分析员、信息采集员《月度市场分析制度》,履行“把握市场、跟踪客户、精确信息、协同服务”工作职责。市场分析员宏观分析区域存销比、动销率、满足度,信息采集员微观分析客户价格、库存、需求状况,提出指导意见。客户经理开展经营诊断,制定《客户指导书》,提升服务质量。使信息采集采而能用、采而实用、采而活用。发挥三员信息对接、宏观分析、微观指导、优化服务职能;然后是提升队伍素质。客服部通过每季度制定一张《“卷烟营销市场化取向改革”工作流程表》,召开一次“市场化改革”专题培训会,开展一次知识测试,每月向营销人员下发一份《“市场化改革”“关键词”解读》,进一步贯彻落实工作目标、流程、标准。以关键业绩指标“百分制”考评排序,开展“月对标”。以“问题导向目标任务”的要求,动态调整激励项目与考评权重。通过关键业绩指标点评,管理所(市场部)基础工作自评,标杆客户经理交流,实现标杆引领、持续改进,提高营销基础工作精准性。

  (四)优化目标考核,推进管理所(市场部)职能转型

  优化目标考核是推进营销队伍职能转型的保障,重点解决管理所(市场部)“做到什么效果”的问题。紧密围绕管理所(市场部)“挖掘市场带队伍,提升客户共发展,培育品牌增效益”的职能转型目标,区局(营销部)全面优化目标考核。一是优化考核指标。管理所(市场部)挖掘市场潜力,主要考核销售计划完成率、片区销售差异度(不超过3%)。运用市场分析,提升客户能力,推进终端建设,主要考核客户满意度、客户库存异常率(信息采集点中库存异常客户的占比)、核心终端信息上传准确率。品牌培育主要考核新品上柜率、护卫品规销量增长率。营销基础工作,主要考核基础信息准确率、客户拜访率、订单成功率、明码标价率。每日通报销售计划完成率、订单成功率、终端信息上传准确率,每周分析新品上柜率、片区销售差异度,每月对标客户满意度。突出目标性,强化基础性;二是激发团队活力。管理所(市场部)主要质量目标考核销售计划完成率、市场净化率。在取消客户经理销量计划考核,取消市管员案件指标考核后,将客户经理工作绩效与管理所(市场部)质量目标完成率挂钩。激发团队活力,发挥基层能动,提升区域市场服务能力。

  (五)优化流程标准,推进客户经理职能转型

  优化流程标准是推进营销队伍职能转型的动力,重点解决客户经理“如何做”的问题。紧密围绕客户经理从“拿订单”向“做服务”转变的职能转型,对客户经理的工作流程、标准进行全面优化。

  一是客户拜访突出经营指导。要求客户经理每周走访一次客户,维护价签,陈列品牌,经营指导。帮助客户分析存销比,提高资金周转率。以整齐的价签,显眼的陈列,合理的库存,稳定的销量,提高客户经营能力。要求客户拜访率100%、价签到位率90%、客户最大月存销比不超过1.0;

  二是终端建设突出能力提升。进一步发展现代零售终端客户,按照硬件打造形象、软件提升实力的要

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