烟草在线摘自《福建烟草》　　企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等，加强企业管理是落实科学发展观、推动企业又好又快发展的迫切需要。企业作为经济发展的主体，要想切实提升管理水平，赢得更大利润，就要不断加强和完善企业的内部管理，提高自身的竞争实力，积极迎接挑战和主动参与竞争，对于烟草行业来说这也是当务之急，烟草行业在企业管理方面，结合自身的特点，形成具有自己鲜明特色的管理模式，从而促进烟草行业管理水平的不断升级。

　　福建中烟2008年启动质量管理体系的建设，经过前期准备及企业现场调研、动员培训、流程梳理分析、体系设计及整体策划、体系建立及文件编写、体系运行、内部审核、管理评审、行业审核及整改完善、第三方认证及整改十个阶段的工作，于2009年9月通过中国质量检验中心的第三方认证并取得ISO9001证书。

　　打造具有福建中烟特色的管理体系

　　自2008年以来，企业管理工作在实践中摸索，在摸索中总结，在总结中创新，努力构建并成功运行了具有福建中烟管理特色的项目管理体系，逐步达成了“突出运用、突出创新、突出解决企业管理中存在问题”的行业管理体系建设目标，形成了公司“一体两翼”的质量管理体系运作模式。福建中烟旗下的生产子公司在企业管理体系和模式上也在不断探索和创新，其中厦烟公司“卓越运营及批次质量管理方法集成”的绩效管理体系，龙烟公司“四精”卓越1.0管理系统等各具特色的工厂管理模式，为生产制造型企业开辟了全新的科学管理平台，有效地支撑了“七匹狼”品牌战略的发展。

　　随着烟草行业“532”、“461”品牌发展战略的推进，“卷烟上水平”基本方针和战略任务的明确，以及在围绕国家局谋划“三大课题”以及提升“五个形象”上下功夫，当时的ISO9001质量管理体系标准远远不能满足福建中烟“七匹狼”品牌上水平的要求，尤其是“基础管理上水平”的“五化和管理创一流”的目标要求。为此，2011年，按照福建中烟“十二五”发展规划中提到的“基础管理上水平”要求，围绕行业管理体系“五化”的建设要求，按照“重点突破、整体推进”的管理体系建设原则，先后开展了以对标为切入点的目标体系建设以及四个大中心（技术中心、营销中心、生产制造中心、物资采购中心）和物流中心的业务流程优化工作并取得显著成效。2012年全面展开了“多标一体化运作”综合管理体系建设，就是将公司内部运作的，诸如质量体系、企业标准化体系、对标体系、目标管理体系、企业文化体系等一系列相对“各自为政”的管理体系有效地融合为一个有机的整体，实现多体系协同运作，从而减少资源消耗、提升效率。这些年来，福建中烟基础管理工作不断得到夯实，有力地保证了“七匹狼”上水平发展的需要。

　　2011年，福建中烟开展四大中心和物流中心的业务流程优化工作，遵循“分权有序，授权有章，集权有道，用权有度”的原则，形成了《四个中心、物流中心流程优化报告》，对管控模式、流程框架、关键业务流程优化情况进行了分析说明，同时对尚未解决的问题提出了解决的措施和建议。通过合理授权，深入推进四大中心非法人实体建设，加强对主要业务过程和主要支持过程的管理，始终突出“前瞻性和统一性”两个原则，即：“前瞻性”，就是在四大中心和物流中心的业务流程优化过程中，一是要达成烟草行业“基础管理上水平”的战略目标，二是要关注福建中烟“七匹狼”品牌发展的需要，三是要采用先进的管理理论和方法；“统一性”，就是要按照“母子公司、母分运作”的管控模式，既确保业务流程的系统性、整体一致性，亦要保持两个生产制造子公司的管理特色，形成相对统一，又各具特色的工厂管理，这种“差异化管理战略”有利于促进工厂的制造力、和谐力和创新力的提升。

　　规范管理流程　提升管理水平

　　随着四大中心和物流中心流程优化工作的不断深入，逐步明确了关键业务流程的内部横向接口，以及各个中心对两个子公司的纵向业务流程接口，使“母子公司、母分运作”的战略+操作型的管控模式更加明确，对各个业务流程的管理深度和管理幅度更加清晰，管理职责得以细化和固化。以“流程为导向”的管理模式基本形成，为建立卓越绩效为核心的综合管理平台奠定了扎实的基础。

　　2012年，福建中烟在主要业务流程优化基础上开展多标一体综合管理体系建设，体系架构按照企业“价值链”特点进行策划，结合战略地图、平衡计分卡等理论，融入卓越绩效管理模式的七个方面、十一种价值观理念来构建综合管理体系平台，一方面突出福建中烟综合管理体系的主导作用，体现“母子公司”的管控机制；另一方面突出福建中烟综合管理体系模式下两个子公司的主体作用，体现“母分运作”的差异化管理策略，从而实现基础管理水平的持续提升。

　　2013年3月，公司初次尝试流程成熟度评价方法，组织对四大中心及物流中心进行主要流程成熟度的评价。首先，建立评价模型，即：确定业务流程成熟度评价维度(五个维度十个方面)；确定业务流程成熟度评价方法（权重及等级）；采用雷达图形式对业务流程成熟度进行评价，找出被评价业务流程的短板，最终，形成业务流程成熟度评价结论、存在的问题及改进的建议。

　　2013年是“七匹狼”品牌进入“532”、“461”阵营尤其是要达成“二进三”目标的关键之年（“七匹狼”品牌商业批发销售收入在重点品牌中排名两年前进三位）。福建中烟根据公司发展的战略目标，强化方针目标引领作用，系统推进对标、体系贯标、创优、管理创新、精益管理及关键绩效管理。运用平衡计分卡，建立财务、客户、内部运营、学习成长四个维度共27项公司级关键绩效指标，并将其展开、分解为各部门绩效合约，使之成为所有部门共同承担的目标指标。同时围绕“通”系引领，提升价值，突显低焦,全面推进“七匹狼”上水平的生产经营方针，运用PEST和SWOT等分析工具，对内外部环境变化进行分析，导出包含战略管理、市场营销、技术创新、原材料保障、生产保障、基础管理六个维度共30项主要战略举措，作为年度生产经营目标项目，分别制定展开措施加以落实，为战略目标的实现提供支撑措施。

　　管理体系建设步步为营

　　一个科学、先进、实用的综合管理体系平台关键在于：首先是否采用了科学的管理理念；其次是否采用了科学的管理方法；第三是否采用了科学的管理手段，也就是信息化手段。目前，福建中烟试运行的多标一体化运作的综合管理体系平台建设，全面引入“卓越绩效管理体系”的理念和方法，充分汲取龙烟公司和厦烟公司在卓越绩效管理体系建设方面的经验，在前期四大中心和物流中心BPI流程管理的基础上，以“过程管理”为切入点，按照“五化”、“管理创一流”、“一流体系评价”等行业“基础管理上水平”的要求进行体系建设策划。

　　一是坚持目标引领。通过建立“对标体系”用目标来引领企业管理体系建设和运作，避免单纯的“绩效（结果考核）引领”，这样才能使企业的综合管理体系充分有效地保证企业可持续发展。

　　二是流程导向。从行业的质量管理体系建设要求上看，“管理流程化”已经是企业综合管理体系建设方法上的必然选择，通过流程管理可以进一步明确定位福建中烟与所属企业的管控模式，充分体现“分权有序，授权有章，集权有道，用权有度”行业四个中心建设的基本原则。同时流程管理也是有效促进职能思路向过程思路转变、打破部门职能间壁垒、避免大企业病的有效手段。

　　三是坚持信息化支撑。烟草行业“十二五”规划要求管理体系信息化实现率达100%。要实现信息化集成，避免信息孤岛，不仅仅要“装进去”，更要“用起来”。这就要求综合管理体系建设必须要具有前瞻性，通过“流程管理”实现综合管理体系信息化支撑下的有效运作。

　　四是坚持标准化载体。企业标准化体系包含了技术标准、管理标准和工作标准三大类别，即技术标准（产品）决定管理标准（事项），并通过工作标准（人）执行落地；通过建立企业标准化体系架构，以技术标准为基准，能够有效地将各个管理标准体系进行整合（分），将各个体系的全部技术、管理各项活动转化为工作标准，才能真正形成良好的标准化行为。

　　五是坚持文化保障。行业企业文化已趋于成熟，多标一体化运作后更有利于“母子公司、母分运作”管控模式下母子文化的定位，更有利于福建中烟与所属企业文化的充分融合，同时各具特色，相互支撑。多标一体化运作实际上是文化的融合过程，通过文化的融合更能有效保障多标一体化的有效有序运作。

　　在未来体系运作方面，福建中烟将按照国家局“基础管理上水平”的要求，继续按照卓越绩效体系实施指南，建立具有福建中烟特色的综合管理体系整体管理成熟度、单元业务流程成熟度评价机制，改进传统的内部体系审核方式，体现福建中烟的管理特色，通过开展成熟度审核和评价，以此来推动和不断改进和提升体系运行的适宜性、有效性，不断调高企业核心竞争力，确保实现福建中烟“卷烟上水平”的战略目标。