烟草在线专稿　　2014年，随着公司转型升级调整的加速推进、一些管理硬骨头渐次横亘在眼前，要真正改革，冲破管理升级的瓶颈，加快摆脱拐点的掣肘，就必须直面这些管理工作上的难点，“平衡”再也不能成为借口。一方面，公司继续加大对管理问题的暴露和处置，对这些问题进行及时跟踪检查和评估整改；另一方面，更加注重把提高管理质量放到重要位置，通过“卓越绩效”、“精益管理”两驾马车的双轮驱动，辅之一系列配套管理工具，同时增加各部门和分厂的自由调整权，清理甄别管理活动与效益结果间的输入输出过程等措施，催生释放出了巨大管理价值，保障了公司的平稳增长。笔者通过整理相关资料，特作纪实如下，以期与同行间共同探讨。

　　总体管理思路

　　按照“抓重点、重落实、求突破”的总要求，继续以绩效管理为统领，以八大专项工作为重点（即综合管理标准化体系建设、质量攻坚年活动、对标创优、样板车间、优秀班组创建达标、环境管理体系建设、卓越绩效管理对接），导入精益管理理念和方法，通过加强目标管理、岗位培训、过程控制的监测评审、全员全过程的持续改进与创新，将精益管理“三精一最大化”即精细、精准、精确、价值最大化和“消除一切耗费资源而不创造价值的浪费”的思想理念，以及卓越绩效管理不断提升企业整体经营管理质量和成熟度的目标要求落实到生产制造、物流管理、设备管理、工艺技术等企业生产经营全过程的每一个过程和环节，实现在安全、质量、消耗、效率等关键领域主要绩效指标的改进和突破。

　　年度管理目标

　　倡导追求零浪费、零缺陷、零事故、零差错、零故障、零延误、零投诉的理念，将精益管理念和方法引入企业管理的各领域，通过3-4年的努力基本实现精益制造、精益物流和精益设备管理目标，进而促进企业管理水平的全面提升，为此，公司在全面实现2014年方针目标（即绩效目标）的基础上，还特别提出2014年度精益管理的目标：1.成本费用明显下降（工业企业成本费用利润率提升，生产成本占销售收入比重下降）；2.效率明显提升（优化和改善流程，消除无价值流程，持续提升管理效率）；3.质量明显提高（一、二级站产品抽检合格率达标）；⒋库存水平合理（年末存货价值控制在目标范围）。

　　主要管理过程

　　精益管理通俗的讲就是以最少的投入，尽可能小的各类资源耗费来获取最大的价值和经济效益。其核心就是消除一切耗费了资源而不创造价值的浪费。为实现这一根本的核心本质要求，它提供了一系列的科学有效的方法，确保其管控的过程、环节，做到“三精一最大化”即“精细、精准、精确、价值最大化”。卓越绩效管理则是从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进、经营绩效结果七个方面提供企业科学管理的框架和模式，引导企业不断展开系统的管理变革和改进，进而不断提高企业管理的成熟度。由此可见，卓越绩效管理主要是通过评价准则引导企业建立企业管理的整体框架，并依据其实际形成独具特色的科学管理模式，采用“方法-展开-学习-整合”这一系统的方法论，不断的实现系统的管理变革和改进，进而实现绩效目标，以达到追求卓越的目的。而精益管理则是提供一套方法，在企业管理的各领域、过程、环节通过精细、精准、精确的控制，减少杜绝各类浪费，以期获得最大的价值和经济效益。两者是相辅相承相互补充的关系，因此，公司在总体思路中提出了继续实施“1+8”的卓越绩效管理方案并以此为基础架构，同时引入精益管理的理念和方法进行深度融合，避免出现“两张皮”的现象。其重点内容及措施如下：

　　（一）建立卓越绩效管理自我评价的管理体系和工作系统，使卓越绩效管理模式在分厂实现整体对接。

　　卓越绩效管理模式的导入，最终需要落实到自我评价的管理体系和工作系统的建立，形成持续改进，追求卓越的长效机制。2014年由企管部牵头，以一个分厂试点，然后再在三个分厂共同展开的方式，建立起卓越绩效管理模式整体对接的自我评价管理体系和工作系统。

　　1、卓越绩效管理模式整体对接的原则：必须做好“两个结合”。一是要同分厂和公司各部门的工作实际相结合，尤其是要符合关键过程、关键要素、重点任务的需要，不能生搬硬套，本本主义；二是要同现有的行之有效的管理工具、管理方法、管理体系相结合，不能搞成两张皮。

　　2、建立自我评价管理体系和工作系统的重点：一是各级部门认真识别出纳入评价的关键过程和关键要素；二是依据《卓越绩效评价准则》及其指南，制定更具针对性和可操作性的自评作业指导书；三是建立自我组织管理及流程系统，以及自评师队伍。

　　3、整体对接的成果。一是分厂要形成自评报告，识别工作中的优势和不足，从而固化优势，改进不足；二是企管部通过涪陵分厂的试评及三个分厂的展开，总结实践经验，对自评作业指导书、自评组织管理及流程系统进行完善修订，形成正式的制度文件和工作系统。

　　（二）应用价值链分析法，识别确定核心流程，优化综合管理标准化体系。

　　综合管理标准化体系是卓越绩效管理的重要基础，是保障企业经营管理顺畅运行的基本规范。它是以各类标准的形式，从制度的角度定义了该司整体管理的基本架构和管理模式，规定了其核心业务管理的流程和规范，以及各类流程运作的基本规则，经过几年的努力截止目前为止，这一体系已基本建成。这一体系中蕴含的各类长效管理机制能否有效的发挥其作用，产生其管理效益，还需要贯彻落实具体去执行这些“标准”的实践活动及其结果来加以检验，同时，这些“标准”所包含的机制、流程、规范、规则及要求是否适应该司发展变化的形势，亦需要引入新的精益管理理念和方法去不断地改进、优化，满足卓越绩效管理的基本要求，为此，今年在综合管理标准化建设中特安排如下几项重点工作：　

　　1、运用价值流分析方法梳理、识别、确定其核心业务流程。价值流分析方法是精益管理的主要内容和方法之一，其主要作用和目的是通过梳理、识别、确定其核心业务流程，以消除耗费资源而不产生价值的管理流程、子过程和环节，从而优化管理流程，让管理流程的输出结果价值最大化。目前公司的综合管理标准化体系是在以公司既定的组织结构和职能分配形成的“工作系统”为前提条件下而建立起来的，其体系的系统性、整体性、协调性、一致性、可操作性等是否是最优，则必然要按照卓越绩效管理评价准则去评价，也必然需要导入精益管理理念和方法，并与之深度融合去实现不断的改进和优化，因此，全公司各级部门：一是必须认真学习掌握卓越绩效评价准则和精益管理中价值流分析的基本理念和方法技巧；二是以部门为单位，有效组织、应用价值流分析法，分析梳理识别并确定其职能范围的核心业务流程；三是在识别、确定了核心业务流程的基础上应用价值流分析法，对其进行分析识别、消除其流程不增值的子过程和环节，以达到改进和优化流程的目的；四是企业管理部牵头组织，从标准化管理的整体性、系统性、协调性、一致性、操作性、有效性等方面进行综合平衡，处理好各流程的层次关系，左右前后顺序的接口衔接等问题，以确保标准化体系的整体优化和改进。

　　2、编制并用好《过程监测控制表》这一创新工具，实现对核心业务流程的“精细、精准、精确”控制，确保过程结果价值最大化。针对识别确定的核心流程并在优化过程中，各分厂、公司部门要以满足产品质量和工作质量要求为核心，运用系统的管理方法和过程分析方法，剖析现状，认真梳理编制对应的《过程监测控制表》，且满足以几个方面的监测控制要求：一是明确需要加以监测及控制的主要环节；二是明确监测、控制的主要环节需要设置哪些监测、控制的内容要求、参数、指标。三是明确什么时间由谁来进行监测、控制；四是部门负责人应定期对上述监测、控制及其结果进行监督检查；五是根据监督检查及其结果，组织部门员工进行有效性评价，并决定对其流程是否进行进一步的改进和优化。按照上述步骤的不断循环总结，积累管理经验与教训，并在标准的编制，修改过程中加以固化。

　　3、协调各方关系，指导优化工作。企管部作为体系工作的牵头部门，必须协调各级部门的相互关系，针对部门梳理的要点进行综合评估，并对流程符合性、流程间协调一致性、流程符合实际的可操作性、流程的层次结构配套关联性等几个方面严格把关，指导各部门、分厂顺利完成今年标准化体系重点流程的优化工作。

　　（三）以绩效业绩目标指标体系为引导，逐步建立企业　“三精”的内控指标体系。

　　从管理的普遍原理来讲，一个企业的方针目标是企业战略规划在某一时段分解展开的结果，是规划具体化的行动计划，是企业经营管理的行动指南，它起着积极的引导、激励和约束作用。而推行卓越绩效管理，就是将所追求的经营绩效结果，以方针目标的形式引导全体员工，激励、约束全体员工朝着正确的方向和目标，奋发拼搏，共同努力去实现经营管理的预期绩效结果。而为达到这一目的，必然要求在认识上、观念上正确处理好方针目标指标体系、绩效业绩指标体系、企业内控指标体系三者的相互关系：

　　1、建立完善的绩效业绩目标。目标管理烟草行业已推行了多年，卓越绩效管理也在该司推行三年，但在卓越绩效管理需要建立一套科学的绩效业绩目标指标体系的认识上还非常肤浅，还有误区，有的甚至把与推行目标管理建立一套方针目标指标体系对立起来，搞成了“两张皮”。为此，必须提高认识更新观念，消除认识实践上的误区，将方针目标指标体系与绩效业绩