烟草在线专稿　　引：在微信上看到这样一个故事，1797年，一个年仅5岁的孩子不幸坠崖身亡，孩子的父母悲痛欲绝，便在落崖处给孩子修建了座坟墓，后因家道衰落，这位父亲不得不转让这片土地，他对新主人提出了一个特殊要求：把孩子坟墓作为土地的一部分永远保留。新主人同意了这个条件，并把它写进了契约。100年过去后，这片土地辗转卖了许多家，但孩子的坟墓仍然留在那里。1897年，这块土地被选为总统格兰特将军的陵园，而孩子的坟墓仍然被完整地保留了下来，成了格兰特将军陵园的邻居。1997年，在格兰特将军陵园建成100周年时，孩子的坟墓被重新修整。这故事亦被记载在坟墓旁的一块木牌上，得以世世代代流传下去。

　　那份已经延续了200多年的契约，仍在继续。这样的一个故事，简单、平凡，但却让人感觉到满满的正能量在心中积攒，其中最值得称道的是可贵的契约精神，即是承诺了，就一定要做到的诚信与坚守。

　　在企业文化建设中，培育、养成“承诺了，就一定做到”的契约精神，同样弥足珍贵。纵观当前企业文化建设的种种做法与实践，并不缺乏优秀的企业文化理念、先进的企业文化价值和完备的企业文化架构体系。这种“说在嘴上”、“挂在墙上”的企业文化理念和企业文化架构体系，往往都会让人精神振奋。正所谓“说的好听、听的也舒服”。但企业文化建设的关键之一，是推动企业倡导的企业文化理念、企业文化价值从“嘴上说的”，转变为“行动上做的”，这是推动企业文化落地的过程，亦是企业文化建设的关键环节。但在实践中往往就会感觉在这一过程中“欠缺了点什么”，甚至会有“希望越大、失望越大”的困惑与不解，即是在推动企业文化落地的过程中，企业文化理念的践行被打了折扣，甚至“做的”与“说的”背道而驰。

　　这种“言行不一”的企业文化建设逻辑与实践，给企业文化建设带来的影响是负面、消极的，企业员工及企业相关利益群体，都会对企业的“文化承诺”失去信心，从而让企业文化的践行和落地失去信任的心理根基。当企业的管理者在“台上”大谈企业文化内涵、企业文化特征，强烈要求员工如何践行企业文化理念，而“台下”的员工内心迸发出“忽悠”、“说的比做的好听”之类的词语时，这样的企业文化建设更像是“唱戏”：“戏台上唱戏的好听、好看”，但离开了那“戏台”，也就丧失了鲜活的生命力，一时热闹有余，但终归难于持久。这样的企业文化建设就会走入“死胡同”：即是员工越发不信任企业倡导的企业文化理念；企业文化理念越发难于落地；企业对企业文化的信心不断下降；企业文化建设的成效越发渺茫……

　　面对这样的企业文化建设问题，企业组织首先应当思索的不是企业文化建设中的技术性问题，而是企业组织整体层面精神方面的问题，即是企业组织在企业人格上缺乏必要的契约精神，未把自身对员工失信作为突出问题予以重点解决。因此，对于企业组织而言，一方面，要在企业人格塑造中，重视契约精神的塑造；另一方面，要在管理者以身作则、模范守信的基础上，重视员工契约精神的人格塑造，坚持把契约精神作为员工的基本品质，作为企业人员招聘、奖惩、晋升、成长的重要依据，为企业找到适宜企业自身文化特征的员工。概言之，企业文化建设的核心问题之一，是要高度重视企业组织与企业员工双方的契约精神塑造和提升，并以此为切入点，推动企业文化的落地生根，从而增强企业文化建设的实效性，实现企业与员工在企业文化建设中的双赢。

　　一、推动企业文化理念落地，不只是员工单方的义务

　　企业文化的落地，是将企业提倡的企业文化理念，落到实处，即是将企业倡导的核心价值观等文化理念既渗透于企业生产经营管理之中，又流溢于企业生产经营管理之上。这一过程，需要企业广大员工在准确理解、认知企业倡导的文化理念的基础上，在推动企业生产经营管理中，时时、处处，践行好企业倡导的企业文化理念。也正因为此，企业组织往往习惯性地把企业文化践行视为企业广大员工的单方义务，即是习惯性地认为“员工在企业文化建设中按照企业所倡导的文化理念而做出的反应是‘理所当然’”。

　　诚然，在企业与员工双方之间就企业文化建设而形成的关系中，企业组织往往是居于主导地位的，是具有更大话语权的，甚至于有“企业文化就是‘老板文化’”的论断。但企业组织地位的强势与作用的主导性，并不能就此否认企业组织在推动企业文化理念落地中的义务，企业组织不是提出了企业文化理念，向员工讲清楚企业文化的内涵，就可以把践行企业文化理念的责任，全部推给了员工。在企业组织与员工双方都对企业的文化内涵达成了认知上的共识后，企业组织依然需要强化文化落地的过程控制，企业组织依然需要作出模范表率。对于前者——强化文化落地的过程控制，对于企业组织而言，是一种基于企业管理权限分配而形成的权力。而对于后者——企业组织的模范表率，不仅仅只是局限于传统上要求的管理人员在企业文化建设中以身作则、率先垂范，更多的是需要企业在组织行为中，做出与企业文化理念相一致的表现。只有企业在组织决策、管理、执行、监督中，严格依照企业文化理念要求“行事”，才能让员工严格依照企业文化理念要求“办事”。从这点来理解企业的模范表率，就是企业组织的一种义务。

　　因此，推动企业文化理念落地，不仅是员工单方的义务，也是企业组织的义务。换言之，推动企业文化理念的落地，需要企业组织与员工双方共同的努力，企业组织不能一味地将自身在推动企业文化落地过程中的作用发挥，视为基于企业管理权限而形成的权力行使，而忽视自身在推动企业文化理念落地中的义务。毕竟管理权力的行使，往往具有一种“居高临下”的优越感，带有命令式的口吻；而义务的履行，则是基于对等关系之上的协调与配合。显然后者更能避免企业组织在推动文化落地中的“一厢情愿”，更能充分调动员工在推动企业文化落地过程中的积极性、主动性和创造性，从而更加有利于企业文化的落地生根。

　　二、心理契约的引入：企业文化权利与义务关系平等性的提出

　　有说，心理契约式美国著名的管理心理学家施恩（E.H.schein）教授提出的名词，他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。随着心理契约理论的不断发展，心理契约被引入企业文化建设中，据此形成企业文化是一种心理契约的论断。

　　将心理契约理论引入企业文化建设中，凸显了企业组织与员工双方在企业文化建设中的平等性。当然，这种平等性，并非意味着双方在权利义务分配上的平均主义，而是说双方在订立、施行心理契约的过程中，身份与定位是平等的。

　　在心理契约订立的过程中，即是企业组织与员工双方之间相互选择的过程，员工应当对企业组织的企业文化有所了解，企业组织则应当对企业文化的内涵、特征及要求有所阐述，这是双方在企业文化层面的沟通与交流。当然，在企业文化的沟通交流过程中，并不是只是单纯地只有企业文化信息的传递，往往是与员工个人素质、成长经历以及企业薪酬制度、福利政策、工作环境、工作条件、成长晋升通道等信息混合在一起，而且企业文化之外的信息往往承载了企业文化的信号。或许在订立的过程中，双方会由于主观、客观的原因，而对企业文化的信息有所隐瞒，甚至于在企业组织与员工双方之间做出选择时企业文化选项对最终选择结果的影响是“微不足道”的，即是企业文化选项所占有的分量是“微不足道”的，但总体上，双方是基于平等关系而达成的“心理契约”，企业组织或员工在选择时忽视企业文化选项的分量，不是因为双方关系的不平等，而是企业组织或员工全面考量后，而做出的自主选择或让步。这恰恰凸显了双方在订立“心理契约”的过程中过的平等性与对等性。

　　同时，在心理契约施行的过程中，双方理应平等地遵守相互之间的权利义务关系，即享有相应的文化权利，也必须履行相应的文化义务。但这种心理契约的施行，往往会由于企业组织处于双方关系的主导、强势地位而丧失平等属性，尤其是对权利义务关系履行的监督机制相对缺失，特别是对企业不履行“心理契约”约定的义务的惩罚不到位时，所谓的“平等”，就会形而上学、流于形式。

　　对此，并不能就此否认心理契约的平等属性，而是要对实行过程中出现的不足，予以弥补、校正，包括在企业文化建设中，进一步充分发挥员工的主体地位与作用，进一步推动企业文化理念在企业制度建设中的指导作用，加快企业文化理念的固化于制，等等。但从心理契约的平等性来看，笔者认为，重视契约精神的塑造，当是推动企业文化理念落地的一把钥匙。

　　三、重视契约精神培育：推动企业文化落地的一把钥匙

　　企业组织在企业文化建设中提出的企业文化理念、企业文化价值，是一种文化承诺。它不仅是对企业组织、对企业广大员工提出的思维模式、行为规范要求，更是承诺企业在生产经营管理中追求企业文化理念蕴含的价值，同时亦强调以企业倡导的文化理念作为行事风格和评价标准，从而引导员工按照企业倡导的文化理念要求做出思维判断、价值选择和行为取舍。

　　但应当看到，员工在进行思维判断，并做出行为选择时，是看着企业组织的“脸色”的。企业组织是否真正按照企业文化承诺的要求，兑现承诺，将是影响员工是否继续履行“心理契约”中约定的义务的重要因素。换言之，当企业组织亦严格遵守心理契约中约定的义务，兑现对员工做出的文化承诺，员工将更加积极主动地履行心理契约中约定的义务；反之，当企业组织做出违背心理契约的行为而不做出说明、不受到相应的惩罚时，也将失去对员工的行为进行文化层面约束的权威，长久以往，企业组织再大谈企业文化对员工的要求时，其中的效果可想而知。

　　因此，重视契约精神的