烟草在线专稿　　近年来，面对烟草行业以“四大难题”为特征的“新常态”以及国家局推行精益管理的要求，大理卷烟厂立足卷烟工厂基本职能，以打造核心竞争力为己任，提炼出具有卷烟工厂共性的“7+3+2”12项核心工作，并以此为牵引，构建了12项精益管理模块，同时，通过建立“全域牵引”型的绩效管理模式、组建4级精益管理组织机构、搭建完善6个精益改善平台、优化整合精益课题管理流程、变革班组管理、培育精益文化”等一系列创新手段作为模块的落地措施，实施全员、全过程、全方位的精益管理，逐步构建起了具有卷烟工厂特色的“全域牵引”型精益管理模式，向管理要效益。

　　（一）提炼卷烟工厂核心工作，构建“全域牵引”型精益管理模式。

　　一是提炼出卷烟工厂“7+3+2”12项核心工作。卷烟工厂，大的职能基本相同，存在的问题既有共性又有个性，面对“新常态”，大理卷烟厂结合实际，从推动专项工作和重点工作上水平入手，厘清工作思路，着力打造核心竞争优势，经过全盘思考和谋划，确立了“732”工作模式：即当前和今后一段时期，工厂将紧紧围绕“七项工程”（质量工程、成本工程、装备工程、安全工程、效率工程、规范工程和人才工程）、“三项建设”（党的建设、企业文化建设和班组建设）和“两项工作”（原料保障工作、挂片市场工作）这12项核心工作，全面提升工厂在质量保证、成本管控、快速响应市场等方面的核心竞争力，努力打造行业领先的现代卷烟工厂。

　　二是构建“全域牵引”型精益管理模式。为确保全员、全过程、全方位地推进精益管理，大理卷烟厂以“732”核心工作为牵引，构建了12个精益管理模块：精益质量管理、精益成本管理、精益安全管理、精益装备管理、精益能源管理、精益人力资源管理、精益生产管理、精益效率管理、精益物流管理、精益规范化管理、精益文化管理和精益班组管理模块，做到精益管理全覆盖。

　　三是建立健全组织保障机制。工厂组建了由精益管理推进委员会、10个专项工作组、推进办、精益改善课题组组成的4级精益管理组织机构，明确精益管理职责，各专项工作组认领相应的精益管理模块，由厂领导担任专项工作组组长，拟定18项精益管理专项工作方案，确保12项精益管理工作项项有人管。

　　（二）构建“全域牵引”绩效管理体系，确保精益管理落地。

　　1.考核层级全方位。构建起了工厂层、部门层和岗位层的绩效管理体系，以绩效管理为平台，在工厂层面注重发挥战略导向的牵引作用，在部门层面注重发挥协同落地的牵引作用，在员工层面注重发挥激励执行的牵引作用。

　　2.考核周期全方位。考核周期分为年度、季度和月度，绩效工资分月度、季度和年度兑现，保证绩效激励的时效性。

　　3.绩效指标设计全方位。以工厂“732”为绩效领域，结合考核层级和考核周期，制定全方位的绩效考核指标，确保“732”工作件件有保障，12项精益管理模块项项有落实。

　　4.考评手段全方位。绩效考评含部门自评、绩效考评办考评、分管领导考评和部门间互评，提高了跨部门团队协作意识。

　　（三）搭建创新共享平台，推动全员精益改善。

　　1.实施形式多样的精益改善活动。大理卷烟厂搭建了科技创新、六西格玛、QC小组活动、青工创新创效、合理化建议和精益生产课题6个精益改善平台。部门和员工可根据不同的事项，选择不同的改善平台：对于需要进行创新的事项，当不限于采用某一种方法或工具的，可实施科技创新活动；对于要提高指标水平，需要对流程进行梳理优化和消除波动的，由倡导者直接组建团队授权实施六西格玛项目；对于生产现场出现的一些小问题，活动具备“小实活新”特点，一线员工可自发组建QC小组实施攻关；针对消除浪费、提高质量、效率和效益等问题，员工只要想到对策，可提出合理化建议；35岁以下青年员工还可实施青工创新创效活动；针对降本增效存在的问题，运用精益工具和方法实施了精益改善活动，只要有成效，都可申报精益生产课题。

　　2.有针对性地引入精益管理工具。在实施各类精益改善活动中，大理卷烟厂注重精益工具导入，目前各精益改善组已顺利导入了精益7S、TnPM全员设备管理、FMEA潜在失效模式及后果分析、SPC过程控制、SOP作业标准化、防差错技术、准时化和均衡化生产等多项精益管理工具。

　　3.实施精益改善专项奖励。针对不同类型的精益改善成果，按价值贡献大小，设置不同的奖励标准，奖励项目团队和个人，要求项目奖金按对完成成果的贡献大小进行分配，不搞平均主义，奖金的70%以上分配给主要完成人员。

　　（四）加强精益管理队伍建设，提供精益管理支撑力。

　　1.多样化激励培养工匠型人才。每季度评选岗位“精益之星”，大力表彰奖励对精益管理做出贡献的员工。对获得上级技术能手、专业技术资格、专业技能等级的员工实施一次性奖励；将人才培养列为部门绩效指标，对取得成效的部门给予绩效加分。

　　2.多方式开展培训培养。推广一岗多能培训，开展机电专业向修理方向、非机电专业向操作能手方向的培养；“三级”培训向“五级”培训细化；新员工的轮岗培训转入定向培训、集中专题培训、师带徒和职业辅导等多方式培养结合。生产制造部门和质量管理部门确保培养出一定数量的注册黑带和质量诊断师，不仅能熟练掌握精益生产工具，承担项目任务，还能独立辅导精益改善课题。

　　3.组建不同类别的精益内训师队伍。组建了六西格玛内训师、QC活动内训师、企业文化内训师和精益7S现场督导师4个支队伍，各部门组织人员自编材料，自主培训，抽调内训师组成精益课题专家评审组，对精益课题实施阶段评审，在评审过程中完成对项目的辅导。

　　（五）创新基层班组建设，发挥精益管理生力军作用。

　　1.变革班组组织模式。引入精益思想，创新性地将班组划分为3种类型：一是传统型班组，各车间、科室原来注册的班组；二是指标导向型班组，由职能部门、各相关部门专业人员以改善某一专项指标联合组成的班组；三是劳模专家型班组，配合劳模工作室建设，由劳模、技术专家牵头，相关管理、技术人员联合组成，为解决某一专项技术难题、指标、管理薄弱环节而组成的班组。工厂现有8个劳模专家驱动型、9个指标导向型、72个传统型班组。

　　2.聚焦指标立足岗位实施精益改善。以对标指标、厂级KPI、精益管理关键指标为导向，针对不同班组确立不同的精益改善目标，实施课题攻关。班组长即课题组长由一线员工担任，充分激发一线员工的做事热情，有效提升班组长、基层骨干员工的技术创新和管理创新能力，助力工厂重点指标水平的提升。

　　3.加大激励表彰的力度。为有效调动班组长、技术专家的工作积极性，工厂分类提升了四大车间作业长的绩效工资分配系数；分档分额度增大了维修师等职业技能人员的技术津贴；制定激励措施，根据班组完成的重要指标在集团、中烟和行业的排名进位情况，给予班组不同程度的奖励；开展“质量信得过班组”、“星级”班组、“最美班组长”评选，广大员工和技术人员工作热情高涨。

　　（六）设计落实精益文化，培育精益管理的土壤。

　　1.明晰精益文化构建思路，以云南中烟“合和”文化及集团执行力文化为指引，围绕集团“努力打造世界领先品牌”和工厂“努力争创行业领先的现代卷烟工厂”的目标定位，因势利导，把精益文化作为一个新项目进行设计落实。

　　2.广泛开展精益文化宣贯活动，实施了“精益走心、实践于行”的精益文化构建活动，利用各种媒体，传播精益文化，在《红塔大理时讯》开设精益文化专栏，为员工提供讲精益、学精益的交流平台；开展“精益我实践，改善进行时”征文活动，提炼精益管理活动中涌现出的典型人物、典型事迹和典型案例；利用车间版报、电子大屏，扩大精益文化的影响面和影响力，适时宣传，广泛渗透。

　　3.积极开展精益文化实践活动，借助各基层党支部和基层工会的力量，开展丰富多彩的精益文化主题实践活动，包括“强意识，精管理，创价值”和“精益管理我们在行动”精益文化展演活动，“精益管理我学习、我思考、我实践”大讨论活动，“精益文化在岗位”格言警句征集活动等。

　　4.精益文化培育成形，培育出了“厚德载物，自强不息，勇于担当，满怀激情，卓越绩效，创造价值”的企业文化，确保了精益管理在工厂的落地生根。

　　通过以上一系列的创新手段和落地措施，大理卷烟厂“全域牵引”型精益管理模式初具成型，成效显著。