烟草在线专稿　　长期以来，国企面临的问题就是体制不活、动力不足、效率不高，而根本原因就是内部人员流动性差，岗位轮换难实施，干部能上不能下。由于国企内部不能实行末位淘汰制，因此对于所有员工，绩效考核业绩再差也不过是薪酬上的惩扣，力度和差距也不会过大，对中层干部同样如此。如果干部工作的好坏不能通过绩效考核得到体现，与个人晋升不能直接挂钩，当然会导致部分干部不把精力放在本职工作上，而去做一些务虚的事，这是考核导向的问题。

　　一、现阶段对中层干部的管理和考核仍不到位

　　以作者本人所在的卷烟工厂为例，早在2004年便开始实施全员竞聘上岗（包括全体中层干部）的改革，同时推行绩效管理。应该说在岗位轮换、薪酬分配重设的基础上进行绩效管理和考核，时机是最合适的。2005年工厂绩效管理方案制订下发，其中完整地设计了工厂对部门、部门对员工、工厂对中层干部三级考核办法。制度和指标已经到位，工厂对部门“一部一策”的绩效考核以及各部门对员工的岗位绩效考核也已开展，但工厂对中层干部的考核在指标体系到位的情况下却无法推行。究其原因，一是考核“优秀”的能不能上，末位的能不能下？二是谁来对全厂中层干部进行考评和打分？这两个问题无解。导致的结果就是工厂绩效管理工作推进十年有余，对部门、员工的考核月月、年年进行，但对中层干部的绩效考核一直缺位。这也成为员工不满的一个问题。

　　近几年集团也在党委工作部领导下，开展了对中层干部的考评工作。这项考评更多的是定性评价，除了占一定比例的部门绩效考核结果，还包括上下级评价、中层互评。缺乏指标依据的定性打分并不科学，简单的一个“优秀”、“合格”选项完全不能反映干部个人的工作状态和业绩。在互评过程中打分人的评判标准、个人好恶、道德水平都存在差异，五花八门的各级定性评价结论缺乏事实依据。每年按比例考评出的“优秀”实际上在干部晋升时无法体现，而其余干部全体“合格”的结果更是无实际意义，所以现有中层考评模式的运用更多地流于形式。

　　二、对工厂内部中层干部的考核很有必要性和紧迫性

　　由于缺乏实质性的考核和奖惩，中层干部个人工作的好坏难以评价，都是挂靠部门的绩效结果。部门的工作讲的是分工协作，每个岗位各司其职都有侧重，员工完成的部门绩效比例至少都在六成以上。领导的职责更多是计划、组织和监督管理，同时也要做具体的工作。但有的部门，由于拥有能力突出的员工，部门负责人已经养成了把工作全部下发的习惯，“培养”出了“科长助理”甚至“副科长助理”，而自己只“动口不动手”，充当上级领导安排工作的“传令兵”。这样的部门领导做了什么事，个人业绩如何考核？

　　也有的中层干部，出于对本部门工作的责任心，凡事亲历亲为，计划、方案、总结都亲自操刀，每年工作主动创新求提升，但做出来的成绩就算有领导赏识有员工敬佩，也得不到一个公正的评价和绩效的奖励，年终考评结果和那些连个总结都不写、每年活动方案只会在上年底稿上修改一下名称日期的干部一个样，这让做实事的干部怎样想？企业推进绩效管理和干部考核的目的是激发内生动力，如果不对干部个人的绩效作出合理评价，不对做事与不做事的干部作出区分，那么不仅不能起到激励作用，相反会让积极做事的干部都难以维系激情了。正因为发现了这类情况的存在，所以夏总裁才多次谈到“内生动力”和“激励”，才力推集团中层干部的管理考核和承诺制工作。

　　三、对中层干部的考核要突出“作为”和“担当”

　　那么对干部的管理和考核要突出什么？笔者认为“作为”和“担当”是核心和关键。“敢于担当”是习总书记向全党干部提出的“怎样做好干部”五条标准之一。而对于企业的干部来说，在前面还要加上“有所作为”。因为企业要创利，要参与市场竞争，要做实事出绩效。烟草企业虽然享有专卖之便，但今天也要本着“精益管理”的理念，通过成本控制、质量提升来开展行业内部的竞争，来提高各个工厂的基础管理水平，向管理要效益。国家局考核的指标，通过省中烟、集团，要层层分解落实到工厂、部门和员工身上。每个具体指标的提升改善，都有生产制造和职能部门负责，这些工作做起来全都是实事，不是嘴上响应号召就能实现的，是要靠行动来推进、靠“对标”来比拼的。

　　工厂在行业竞争中要出成绩，就需要各部门共努力，中层干部齐奋发。想要行动迅速，就得加强中层干部的管理和考核，解决好讲责任和重执行的问题。要把工作任务分解量化到具体指标上，一项项去落实，最终出绩效，这就需要“作为”。同时为了各项工作水平的提升，要求中层干部要积极动脑子想办法，主动做事多做事，勇于创新和尝试，不惧怕失误，这就需要“担当”。管理和考核机制设计，就是要保证这样的干部在做了事后，能得到好结果。如果考核工作做不到这点，很多干部就会走向“作为”和“担当”的反面：“应付”和“逃避”。

　　四、对中层干部什么样的考核方式最有效

　　对干部的考核要体现“作为”和“担当”，方法就要科学合理，内容就要切合工作实际，并能结合《干部履职承诺书》。更为重要的是，整个考核工作，特别是具体操作上，要真正体现习总书记提出的“三严三实”的作风和态度，这样的管理和考核才有效。在这里提出两种中层干部的考核模式，各有侧重，也能结合使用。

　　模式一：分类考核法

　　基本系数依据：在保持现有中层正、副职绩效系数的基础上，分别向上调整四个制造部门和向下调整部分职能部门各0.1个系数，作为部门承担职责大小的区分。评价的内容：结合《干部履职承诺书》。由于评价主要依据干部个人工作业绩，因此在承诺书中指标的设置要进一步优化，更结合本人负责的具体工作，兼顾责任心、执行力等共性指标。评价奖惩系数的运用：该系数即绩效评价系数，按照每名中层管理人员当期工作完成情况，评价归档，再与本人基本系数相乘，便能得出该名人员绩效奖励额。作用：这种考核方式一方面能及时就某项工作的突出表现奖励了责任人，另一方面又明确了每名中层管理人员的职责和贡献，利于每个人在自己承担的工作职责范围内充分发挥能力和积极性，而不是依赖于部门其他人的工作来分享部门绩效。

　　模式二：全方位考核法

　　评价依据：该考核表仅为框架性表式，其中每一项指标（如“任务绩效”、“素质能力”等）均有相应的考核内容和标准，需分指标细化设置。最终中层管理人员的评价结果也要分为四级（如“杰出”、“良好”、“尚可”、“不足”）。而在“个人绩效”当中集团《干部履职承诺书》也应用了进去。考核得分运用：季度得分＝部门绩效Χ30%＋个人绩效Χ60%＋工作态度Χ10%。年度得分＝部门绩效Χ20%＋个人绩效Χ60%＋工作态度Χ10%＋工作能力Χ10%作用：对中层管理人员真正意义上的评价，不是简单的与部门绩效挂钩，而是需要对其个人绩效、能力、态度等方面进行综合评价，是一个体系。这种考核模式就兼顾到了个人完成的绩效和各级领导、员工的评价，但对参与考核者能力素质要求更高。

　　五、对干部的管理考核要有权威作保障

　　对干部的考核方法很多，包括上述两种模式的选择或融合，都能发挥作用，但前提就是考核工作要有权威部门来做，要有不怕得罪人的考核者来做，否则再多的方案和指标都是“空中楼阁”，再多的制度都是“纸上谈兵”。

　　为什么在国企实施对干部的管理考核如此之难，而象华为这样的民企却走在了前头？真正的差别是在考核的落地上。考核干部必须把不同岗位、不同性质、不同工作和贡献的人放到相同的评价系统来进行价值区分，很多工作就不能单纯靠量，而是要靠质来比较，这就必须依靠有权威、有能力的领导和部门来执行。要想激发员工内生动力，让广大干部多做事、多创新，多作为，在集团和工厂层面就必须建立起科学的考核机制，树立起“敢于担当”的考核者，干部的管理考核工作才能真正有效地开展起来。