烟草在线专稿　　说起苹果，大家会自然而然地想到iPhone、iPad、iPod，甚至iMac，不管是不是业内人士，或者伪“乔粉”，大体上都可以头头是道地说出一二。那谈到诺基亚？自己好像曾经还用过不少的诺基亚手机，8XXX、9XXX……但现在，还真不知道诺基亚有什么机型。最终的结果如你所知，一个只有区区一款型号的电脑品牌，彻底打败了那个产品琳琅满目的手机品牌。表面上看，是“计算机+通信功能”击溃了“手机+计算功能”，然而真正的原因却是，曾经拥有强大品牌但不再拿得出像样产品的诺基亚，很快就被市场和消费者彻底遗忘，反面的教训还有黑莓、摩托罗拉，而仅仅只是拥有一款英雄产品（或者说首先是）的苹果就可以赢得瞠目结舌的高增长，这样的成功还包括三星、小米。

　　苹果的成功可以复制吗？又或者说，产品就可以替代品牌来决定一切吗？

　　这当然不是简单地在是与非、A或B中做出选择，诺基亚、黑莓、摩托罗拉的遭遇至少提供了三个方面的启示：一是不再迷信，消费者不再像以前那样盲目地、一味地、持续地崇拜品牌，对于品牌的一切毫无保留地信任并全盘接收，一方面他们可以获取足够的资讯（比如在各种论坛、微信群、QQ群等等），让自己变得更“专业”，可以用相对专业的方式来做出消费选择，另一方面他们更看重产品本身的吸引力，诺基亚再牛，但有多少人去选择既不特别又不好用的Lumia？在资讯丰富度前所未有、凡事都可以“百度一下”的移动互联网时代，信息获取的成本几乎为零，Anytime、Anywhere、Anyone都可以当“专家”。可以说，苦心建立起来的品牌信仰其实并不管用，一切都要靠产品说话。

　　二是体验至上，所谓轻松感、舒适感、满足感，突出的就是一个“体验”，强调了消费者能够从品牌或者产品上获得什么样的感受。和以前相比，消费者现在所追求的“体验”，增加了更多的内容和要求，一个是绝对的以我为主，不再是品牌说好就是好，而是“我”要觉得好，“我”自己才能决定是怎么样的好，另外一个更加注重参与性，“我”的体验必须与品牌进行互动，更可以与品牌、朋友一起分享，品牌的体验要有分享的快感。对于小米的成功有很多总结，但不容忽视的一条是，小米对于用户体验的极端关注，“米粉”在小米那里获得了其它品牌所无法提供的独特体验，甚至“米粉”可以参与到小米产品的设计当中，从消费者变成了设计者。试问，你是不是也觉得自己的孩子更棒？

　　三是口碑效应，很显然，现在不仅是品牌自己觉得好，关键是要消费者认可好，但这还不够，如果消费者能够主动地宣传品牌好，星星之火就完全可以成为燎原之势。同样的道理，口碑传播以及口碑效应，也不能让消费者按照品牌的方式说好，也就是说，按照品牌的方式说出来的好是得不到认同的。第一，意见领袖的对象、标准和范围发生了根本的转变，传统意义上的“高大上”不愿意、也很难为品牌说话，反倒是那些不在视野范围的草根，有着不可忽视的影响力和渗透力。第二，口碑传播的方式更加多样化熟人圈子里的口口相传正在被微博、微信，包括大众点评以及各种各样的论坛所替代，从熟悉走向陌生。第三，体验给消费者带来了不一样的品牌感受，也提供了传播的源动力。

　　可以说，失败的理由总是见仁见智，但品牌的成功首先离不开有竞争力的产品。

　　这样来看，我们有没有这样的，以及又该如何去培育好？单从数据的呈现来看，看起来还是不少，以今年1、2月份的数据为例，云烟（紫）、芙蓉王（硬）突破了200亿支，玉溪（软）超过150亿支，利群（新版）、中华（硬）、红塔山（软经典）达到125亿支，有8个产品实现了75亿支销量，销量前20位产品均突破了50亿支。这些销量领先的，除了黄山（硬一品）之外，均是三类以上产品，包括中华（硬）、中华（软）这样的高一类产品，芙蓉王（硬）、玉溪（软）、云烟（软珍品）、黄鹤楼（软蓝）等极具优势的普一类产品，以及利群（新版）、南京（红）等成长性高的二类产品。整体而言，高价值产品不仅在规模上处于领先位置，同时成为了销量增长的重要支撑。

　　不过，切莫就此为的表现感到欢欣鼓舞，除开销量增长的数据呈现，有两个方面的问题需要引起足够重视。第一，销量靠前的产品基本上都是成熟度极高的“老面孔”，成熟并不是坏事，市场接受度、认可度和美誉度高，以及较低的市场维护成本低和市场风险，都是成熟产品无可比拟的优势，同时除了几个低结构产品之外，其余产品均保持了较高的增长速度，特别是几个一类、二类产品的同比增幅非常可观，然而问题也同样比较突出，品牌形象和消费认知固化、老化已成扩大化、普遍化，一方面消费者对品牌的认知相当固化，品牌价值受到了产品价格的极大影响，呈现出产品品牌化的趋势，一旦跟不上消费升级的节奏极易被淘汰；另一方面产品老化也非常严重，升级改造势在必行。

　　第二，销量领先的并不能掩盖产品规格整体上的散、乱、低，大量低影响、低竞争力的产品分割、蚕食了有限的市场资源，同时占品牌自身的比重较低，对品牌整体发展的拉动也较为有限，对品牌形象提升的作用发挥也不够明显。以S品牌为例，虽然品牌销量处于靠前位置，但只有1个产品进入了销量排名前20位，这个产品的单箱结构不仅低于全国平均水平，在同价位段的优势也不算明显，还不能称之为强势产品。同时，该品牌销量最大的3个规格集中度只有35%左右，3个规格无一例外都低于全国以及品牌的结构水平，在品牌近50个产品线当中，有半数以上的产品月销量低于5亿支，品牌的高结构产品和新产品全部属于小规格范畴，量小且体弱。

　　整体而言，现时的明星产品其实已经有了一些星味儿，但明星范儿还不太足，明星效应也没有能够做到最大化，同时整个市场上培育的氛围还不够浓厚。如果再叠加上重点品牌增速放缓、增长乏力的市场背景，对于具体的产品规格的持续关注，也具备了更强的针对性和导向作用。在这个意义上，国家局出台品牌规格管理办法，就不是简单地对“品牌要做大、规格要做精、价格要上扬”目标要求的细化和具体化，而是围绕“精简规格数量、突出主导规格、加强技术创新、提升产品结构”的工作重点，着力打造一批定位清晰、风格突出、技术领先、效益良好、具有较强竞争实力的重点品牌，以产品规格的“做精”，来提高品牌整体竞争实力，支撑重点品牌持续健康发展。

　　从公布的办法看，核心内容可以归纳为“1+3+1”，即：主导规格（销量或销售收入排名前三位规格）占品牌销量或销售收入比重达到70%以上，原则上新产品是三类以上重点品牌规格、高于该品牌现有产品的平均价格水平（同一牌号在同一价位的准产品牌规格数量不超过三个）、卷烟包装设计必须符合有关规定，以及对新产品开发规格规格准产实行进退机制（规格数在20个（含）以内的“进一退一”、30个（含）以内“进一退二”、40个左右的“进一退三”）。对于重点品牌而言，办法以硬指标的形式将产品规格管理予以量化和系统化，核心的“1+3+1”条条都是“硬杠杠”且环环相扣，一方面将极大地推动品牌将资源投入到主导规格上，另一方面新产品开发过程中的随意性也将得到有效遏制。

　　这样一来，办法相当于以问题倒逼的形式，将产品制胜的命题提升到产业层面。

　　那么，与办法设定的明确标准相比，重点品牌，特别是“双15”品牌的现状与差距在哪里？以及应当如何来理解和执行“1+3+1”的具体要求？先看第一个“1”——主导规格占品牌销量或销售收入比重达到70%以上，在16个“双15”品牌当中，有7个品牌的主导规格占品牌销量比重达不到70%以上，如果叠加上主导规格占品牌销售收入达到70%的条件，这7个品牌仍然达不到要求。在这其中，没有达到70%以上的重点品牌，无一不是“产品规格偏多同时主导规格又不突出”，而达到70%的重点品牌，一些品牌处于产品线清晰、布局合理、主导规格突出的理想状态，另外一些品牌虽然主导规格较为突出，但产品线仍然很长且覆盖了很大的价格跨度，相当一部分产品都可以归纳到鸡肋的范围。

　　“1+3+1”后面的“3+1”其实是相辅相成的关系，“3”明确了新产品开发的方向，具有清晰的导向性，而后面这一个“1”，则对新产品开发加了限制条件，“进一退一”、“进一退二”、“进一退三”实际上都指向了同一个目标——产业层面的政策导向是，重点品牌的产品规格数量最好在20个左右。表面上看，“3+1”针对的是新产品开发，对品牌管理现有的产品线影响不大，但实际上，“3+1”隐含了两个限制性条件，一个是同一牌号在同一价位的准产品牌规格数量不超过三个，即便对高价位产品网开一面，很多重点品牌也不符合这一要求；另一个是“双15”品牌目前的规格数接近500个，平均单品牌规格数接近30个，这意味着很多重点品牌开发新产品都将受到极大限制，产品开发将更为理性务实。

　　在“1+3+1”硬指标之外，“双15”品牌的产品线管理有两个极为突出的问题。第一个问题，主导规格的结构偏低，这个“低”体现在了两个方面，一是低于全国平均单箱均价，二是低于品牌平均单箱均价。在最近几年，结构低是一个老生常谈的问题，也是品牌发展难以回避的矛盾——尤其是考虑到需求拐点逼近带来的增量逼近，以及快速提升的消费升级，进一步放大了重点品牌的结构压力。目前，在销 `量排名前20位产品中，半数以上的产品单箱均价低于全国平均水平，“双15”品牌中，也有接近2/3的主导规格单箱均价低于品牌平均水平，虽然在规模上对品牌保持了一定的贡献，但长远的制约已经显现。更宽泛地来看，“双15”品牌还有4个品牌有四类产品，占全国四类烟的比重接近三成。

　　第二个问题，很多“双15”品牌的主导规格在细分市场的位置与品牌的体量规模明显不符，这种“不符”同样体现在了两个方面，一个是很多“双15”品牌的主导规格在所在的细分市场的排名并