烟草在线专稿　　2011年12月23日，广东中烟与上烟集团正式签署品牌合作发展框架协议，双喜与红双喜两个品牌成功牵手，从今年1月起正式合作发展。就规模、效果和影响而言，粤双喜与沪双喜联姻的意义远大于此前双喜对好日子的跨主体整合。单以2011年两个品牌销量静态测算，此举将会直接催生一个近400万箱左右的“大双喜”。

　　这就意味着，继“461”呈现出一种格局初定、加速成型的良好态势之后，“532”困难最多、要求最高、压力最大的“5”也将以更快、更大、更强的姿态呼之欲出、快速前行。

　　在这样一种积极向好的态势中，我们完全可以，也理应用更加从容、理性和务实的心态来审视、思考、规划“532”过去的成长历程，存在的主要矛盾，以及未来的发展路径。更加长远地加以看待，未来的“532”所需要的不仅仅是从300万箱、400万箱直至500万箱的规模聚集，更为迫切也更具战略性的目标是实现“定位清晰、风格特色突出、国际市场有所突破”的品牌升级。

　　三大问题

　　“十一五”期间，中国烟草用了5年时间实现了从5个超百万箱到13个百万箱、6个超两百万箱的品牌跨越。在“十二五”开局之年，全国就已经有3个品牌突破了300万箱，中国卷烟品牌正式从200万箱跨入到300万箱的全新境界。单以扩张的速度与幅度而论，红塔山、白沙、双喜们的表现堪称惊艳，这种“从大到更大”、“从快到更快”的积极状态也让“532”呈现出从纸面规划到呼之欲出的成型之势。

　　不过，当“532”的目标越来越近的时候，“更大”、“更快”的大品牌们却表现出来一种方向未知的迷茫感，“最后一百米”的疲惫感，以及“鸭梨山大”的焦灼感。我们以为，这种迷茫、疲惫和焦灼之所以呈现出群体化、扩大化和深度化的趋势，在很大程度上来自于以下三个方面的问题。

　　1.规模问题。以体量规模而论，300万箱并不小已经足够大，即便用全球烟草产业的坐标加以定位，也足以在高位俯视一众国际性的品牌，这在以前是基本上属于不敢想、没法办、办不到的事情。但是，在对那些潜在的“532”品牌加以审视的过程中，我们仍然把规模问题列为品牌发展的最主要、最突出的矛盾，这种矛盾并没有因为增量、增速、增幅的良好表现而有所缓解。第一，与“532”所设定的指标相比，大品牌们至少还有200万箱的差距，万里长征还有极为漫长的征程，临近终点的路程总是最为艰难的考验。第二，与品牌自我设定的目标相比，在体量规模、结构水平、品牌价值等各个方面，大品牌们都还有比较明显的差距，尤以体量规模表现最为突出。第三，与461的快速成型相比，中华已经实现了千亿销售收入，600亿的品牌也基本成型，大品牌规模扩张的速度远远低于结构提升的步伐，客观上形成了“强品牌做大不难、大品牌做强不易”的格局。

　　更为关键性的因素在于，“461”的实现可以依靠市场的自然增长实现，全国卷烟消费结构的升级在客观上为高端品牌的做大做强提供了丰沃的市场空间，但在总量增长受限的大前提下，“532”的达成必须依赖于品牌之间的市场调整，你争我夺的竞争过程直接决定了规模扩张的难度系数。

　　2.结构问题。2011年，全国单箱批发均价达到2.66万元，同比增加0.16万元，相当于卷烟批发条均价达到了106元，标志着正式进入到卷烟单条百元时代。不过，3个300万箱品牌单箱批发均价无一达到全国平均水平，百万箱以上品牌中，仅有200万箱的云烟、100万箱的利群、芙蓉王高于全国平均水平，大品牌们在产品结构方面集体性地表现平庸。同时，我们观察到大品牌在结构方面所表现出来的更深层次矛盾。一是主力产品价值感持续丧失，白沙经历了5元硬白沙价值感流失所带来的品牌阵痛，但今天的精品类白沙即将或者已经开始经历类似的苦痛，红塔山、双喜同样不能独善其身。二是结构类新产品表现乏力，一方面结构类产品的主力价区被成熟产品牢牢把持，另一方面大品牌的结构类新产品多是“昙花一现”。三是结构问题既是品牌发展的“漏洞”，更是资源消耗的“黑洞”，大品牌消耗了大量的资源用于结构提升，但最终的结果往往是混了脸熟、凑了热闹、打了水漂。　

　　更尖锐地来看，大品牌的结构问题从表现形式反映为单箱批发均价事实的低与增长的慢，但根本的问题在于大品牌整体价值感的不足与塌陷，明星产品在成就了品牌的同时也加剧了品牌产品化的问题。以红塔山为例，经典1956表现越出众红塔山品牌越尴尬，也就是这样的道理。

　　3.形象问题。应该说，大品牌规模的大主要来自于消费群体的大，这直接决定了品牌影响范围的大小，也在很大程度上决定了影响力的高低。那些已经做到200万箱、300万箱规模的大品牌，事实上拥有了庞大的消费群体，也建立起具有一定影响力和良好口碑的品牌形象，但问题的关键在于品牌形象的“三化”——认知的老化、价值的固化、战略的僵化。首先是消费者对品牌的认知逐渐老化，虽然有左手牵右手的熟悉与亲切，但不同程度上带有一种审美疲劳，以及因此缺乏兴奋劲儿，这是品牌潜在的巨大风险。其次是消费者对品牌的价值评价不断固化，尤其随着核心产品价值感的拉低，价值固化实际上已经等同于低端化与边缘化，今天的100元产品的价值感与5年之前相比已是云泥之别。最后是战略僵化所带来的品牌“失神”，一种是缺乏对品牌形象的长期系统维护，带来了品牌形象的老化、固化，二是对已有的品牌形象认知缺乏足够的尊重，盲目而随意地对品牌形象进行破坏性创新。

　　关于品牌形象，还有三个需要重视但事实上缺乏关注的细节。一是品牌消费人群的动态变化，是否真正对消费者有所认识、有所了解、有所把握？二是产品风格的有效维护与合理创新，是否存在过度创新、盲目创新、为创新而创新？三是品牌整体形象与具体产品设计之间的不搭调，是否人为割裂、破坏、伤害了品牌形象整体？

　　四种挑战

　　先来看两个标志性品牌在过去5年的发展轨迹：2005年，红河商业销量146万箱，云烟销量只有70万箱。2011年，云烟销量达到229万箱，同比增加了58万箱，实现销售收入649亿元，同比增加162亿元；红河销量210万箱，同比减少了10万箱，实现销售收入286亿元，同比仅微增6亿元。虽然红河在过去几年在结构提升等方面作出了艰苦努力，但除了红河道在局部市场零星点亮之外，红河的结构性产品整体表现平庸。反观云烟，软云烟一路高歌猛进，印象系列表现可圈可点，结构瓶颈最终成为红河难以逾越的鸿沟，也狭窄了品牌未来的路径。

　　怎么样来看待云烟的进与红河的退？两个品牌一进一退之间，浓缩了规模主导型品牌和结构主导型品牌的不同命运。这个案例具有绝对性——红云红河内部的资源配置决定了他们只能在云烟与红河之间做选择题，但同时也具有相对性——在客观上表达了“大做高很难、高做大更易”的品牌生态。

　　事实上，大品牌们最大的对手并不是朝着同样目标你追我赶的同道中人，反而那些一直被认为在规模上没有机会做大的高端品牌威胁更大——比如中华，即便在一年前的这个时候，最乐观的估计也不会把中华在2011年的坐标定位为百万箱、千亿元。而现在，中华们可以从容而自信地把未来的目标设定为200万箱以上，但已经做到200万箱乃至更大规模的大品牌们却不得不面对现实的四大挑战：

　　1.资源配置。在现行的生产力布局和计划分配机制下，任何一家中烟公司都不具备独立培育500万箱品牌的计划和资源，这意味着实现“532”的“5”必须依靠来自于行业层面的资源配置，从计划、资源、市场的方方面面。对于企业而言，这不是简单的能不能的问题，而是品牌有没有机会和空间做到500万箱。考虑到行业持续发展、协调发展和共同发展的现实所需，我们认为，500万箱品牌所需的资源配置需要得到包括行业层面的政策支持、企业层面的生产支持、渠道层面的市场支持等“三大支持”。一是行业层面的政策支持，以近两年高歌猛进的双喜为例，如果失去行业层面的政策支持，或许双喜现在还挣扎在300万箱的门槛上，当然，获得政策支持的前提是“有基础、有条件、有能力”，这就好比奥运选拔赛，入了围才有资格参加下一轮游戏。二是企业层面的生产支持，作为政策支持的具体操作手法，也是有些解决资源配置难题的主要途径——定向加工目前正遭遇着类似于“剃头挑子一头热”的尴尬，因为缺乏利益上的支撑和保证，加工方丧失了继续加工、持续加工、稳定加工的动力，失去了定向加工的支撑，品牌做大只是空中之楼阁、水中之明月。三是渠道层面的市场支持，由于大品牌的单箱结构水平普遍低于全国平均水平，更远远低于绝大部分（中东部和一、二、三线城市）商业公司的销售结构水平，这导致了商业公司对经营大品牌热情不再高涨，并且让大品牌面临着结构调整中的货源挤压与投放受限，大品牌的生存环境堪忧。

　　2.价值提升。在大品牌产品结构普遍低于全国平均水平的现实下，大品牌首先感受到了来自渠道的巨大压力。道理很简单，在销量增长趋缓、增量有限的市场状态下，基于自身的发展所需决定了渠道在品牌培育过程中结构提升优先的策略选择，相对而言，高端品牌和高结构产品（至少高于当地平均消费水平）更受渠道欢迎。这客观反映了大品牌的生存现状，也在很大程度上映射了大品牌的结构困境——不是不想，而是没有办法、没有能力、没有条件提升结构，至少在表现形式上是这个样子。我们把这种困境理解为产品层面的价格提升与品牌层面的价值提升之间简单的等同化——价值提升被简化为价格提升，前者依赖后者，又反过来制约后者。真正能够解决问题的关键是，我们需要一套系统的、全方位的、体系化的品牌价值提升的战略思考和策略布局。当前，大品牌迫切需要解决两个个问题：第一，主力产品的价值感下滑，在持续通货膨胀和货币隐形贬值的双重作用下，产品“没涨价”事实上就意味着“被降价”，卷烟产品的定价机制又决定了不能通过调高价格来实现价值维护，客观上造成了大品牌主力规格的价值塌陷。第二，结构类新产品的