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云南工业企业重组扩张与品牌整合关系分析(上)

2005年07月04日 来源:烟草在线专稿 作者:段宁东、魏崇阳、郭金华
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  烟草在线专稿   摘要:本文在对云南卷烟工业企业重组与品牌整合战略背景分析和对重组与品牌战略关系分析的基础上,探讨了云南卷烟工业企业重组扩张与品牌整合中的一些主要问题。   随着红河卷烟总厂在2005年3月1日的挂牌,云南烟草企业完成了省内“九变四”的战略重组,但这只是云南卷烟工业企业为扩张迈出的第一步,下一步云南烟草将进行“四变二”的大手笔改革,并且还面对怎样在国内国际烟草行业更激烈的竞争中,以“做精做强做大品牌,做实做强做大企业”的战略思想为指导,继续推进企业重组扩张和品牌整合的工作,来确保云南烟草的可持续发展。   一、云南卷烟工业企业重组扩张与品牌整合战略背景分析   1.国际烟草巨头看准中国卷烟市场   从上世纪80年代以来,在经历了世界经济区域集团化和国际市场日益一体化这两大世界性浪潮后,全球市场的竞争主体亦发生了显著的变化。在国际烟草界,以市场准则为基础的大集团的重组与并购,构成了菲莫、英美、日本烟草公司等大国际烟草巨头。英美公司在1998年将其庞大的非烟业务剥离,集中力量专营烟草,分别于1994、1999年先后收购了美国烟草公司和乐富门国际公司。2003年,英美烟草公司以23亿欧元(约合25亿8千万美元)的价格收购了意大利国有烟草专卖公司。日本烟草公司1999年以80亿美元巨资收购了美国雷诺士的海外业务,获得骆驼、云丝顿、沙龙三大国际品牌纳入麾下。日本烟草现已在17个国家设有20个烟厂。经过这一轮兼并与重组,世界烟草市场形成了菲莫、英美、日本烟草公司等大国际烟草巨头。   现在国际烟草市场竞争的重点转向发展中国家,而中国作为世界上最大的卷烟消费国,将成为国际各大烟草公司扩张、竞争并占领的重要目标。目前这些巨头在我国不允许外国烟草企业在国内直接投资建厂的政策条件下,以一种迂回策略拓展中国市场,即与国内烟草企业就某一品牌进行生产和经营上的合作。如2003年英国帝国烟草公司与云南玉溪红塔集团签署了10年的生产和经营合同,在玉溪卷烟厂生产其“威斯”牌卷烟,并将首先在上海和昆明销售。2003年9月英美烟草提供一个国际著名的雪茄品牌SCHIMMELPENNINCK(音译顺百利),由武烟集团生产销售,且双方合作开发高级雪茄烟品牌“茂大”。2004年英国加莱赫集团授予上海烟草集团负责生产和销售其孟菲斯品牌。但这对国内烟草企业来说,与国际烟草一流企业全面合作,可以充分利用和发挥对方资源优势,增强国际竞争力。   2.国内烟草发展现状和趋势   烟草行业经济运行在连续3年平稳发展的基础上,烟草企业联合重组的步伐加快,2004年卷烟产销均衡增长,结构稳步提升,实现效益大幅增长,卷烟价格基本稳定,名优烟、重点企业产销量及利润增势明显,行业经济运行继续保持良好的发展态势。   卷烟结构稳步提升,一、二、三类卷烟结构同比增长,四、五类卷烟结构同比下降。2004年全年一、二、三类卷烟产量结构同比分别上升0.9、2.6和4.0个百分点,四、五类卷烟同比分别下降2.8、4.7个百分点。2004年全行业全年累计实现工商税利超过2100亿元,比上年同期增长26%。红金龙、玉溪、七匹狼、将军、红梅、黄果树、云烟、五一、利群、芙蓉王、猴王、红旗渠、石林、红山茶等14个品牌销量同比大幅增长,增幅均超过30%。   卷烟品牌集中度显著提高。2004年全年累计生产卷烟牌号为423个,比2003年同期的547个减少124个牌号。2004年共计有16个品牌产销量超过50万箱,占全行业卷烟总产量的30.4%;有31个卷烟品牌产量超过30万箱,占全行业卷烟总产量的45.6%;有105个卷烟品牌产量超过10万箱,占全行业卷烟总产量的80.3%。2004年平均单牌号产量为7.59万箱,同比增加1.51万箱。   2004年产量排名前10位的品牌是白沙、红梅、红河、红双喜、黄果树、哈德门、五牛、金许昌、红金龙、红旗渠,前10位品牌的产量总和占行业卷烟总产量的19.3%,其中前三个品牌突破100万箱。(以上数据根据国家局经济运行司发布材料整理)   但同时2004年全年低档卷烟产量持续下滑,低档卷烟供应不足的结构性矛盾较为突出。2004年,四、五类卷烟产量比重降低到37.7%,同比下降达7.5个百分点,低档卷烟产量降幅逐步加大。个别省份、重点企业、名优卷烟品牌销量持续下滑,形势较为严峻。另外,少数几个名优卷烟品牌缺乏竞争活力,市场占有率呈逐步下降趋势。   国家烟草专卖局姜成康局长在2005年的全国烟草工作会议的工作报告中指出,国家局对卷烟工业企业调整的思路是从“推动联合、走向重组”到实施“更高水平、更高层次”的联合重组,从“企业组织结构调整”到“优化卷烟工业组织结构,形成卷烟生产合理布局”的阶段目标的提出,进而达到“提高中国烟草整体竞争力”的最终目标。   “更高水平,更高层次”的含义,第一个层面就是“重点企业”只是相对的概念,随着时间的推移,有些企业要逐步退出这个行列。第二个层面是重点企业的重组不是简单地取消法人资格,而是要增强企业的核心竞争力,提高企业的整体素质。第三个层面是重点企业重组不仅仅是采取一种模式,要坚持从实际出发,分类指导。第四个层面就是重组后的企业怎样提高管理水平,怎样高效顺畅地运转,另一方面就是防止低水平扩张。第五个层面就是“通过重组将企业的‘块头’做大很简单,关键是能不能够通过技术力量、研发力量的重组实现做大做强品牌。   但从整体上来说,要实现提升中国烟草总体竞争力的目标,依然任重而道远。要通过不断增强重点企业联合重组扩张和品牌整合、资源整合的能力来提高适应市场的能力,不断增强名优品牌在联合重组中的扩张力,不断增强品牌整合的紧迫感,才能促成强势大品牌和大企业的出现。   二、企业重组和品牌战略之间的关系   品牌对重组有着很大影响,这是因为品牌具有重要价值。而重组的发生,将会对宏观环境中的品牌结构进行整合,并将带来重组企业内部如何有效整合品牌,实现协同效应的问题。   目前烟草企业的重组方式主要是兼并、联合、接管,实现形式主要表现为横向并购。烟草行业内实施重组战略的动因是复杂的,但追求规模经济效应和减少交易成本是其中主要的动机。企业通过重组可以实现生产和经营规模的扩大而带来成本下降、收益递增的效果,可以减少交易成本,提高交易效率(对市场和企业),优化原有不合理的组织结构和运行模式。   在资源有限的条件下,根据效用最大化的原则,有限的资源应该流向能使其发挥最大效用的地方。只有集中使用,才能使最应该得到、最迫切得到资源支持的企业和品牌得以发展起来。针对弱小品牌和已有一定规模的品牌,在投入的资源与产出的效率方面稍作比较,可以发现,同样的资源在后者身上无疑会发挥出更大的效用。此外,从机会成本的角度考虑也许会更直接一些。保留那些弱小品牌,也许可以满足部分消费者的消费偏好,对地方财政也可以有一定的贡献,但是这种保留的机会成本显然比发展已具规模的品牌的机会成本要高得多。例如2001年,太原卷烟厂税利仅2.55亿元,而与昆明卷烟厂合作后,摒弃一些小规模的卷烟品牌,改为生产昆烟品牌,经济效益很快提升,2002年上升到9亿元,2003年增长至10.14亿元,同时,昆烟品牌也迅速在山西打开市场。   同时,品牌的重要价值对实现重组目标具有重要作用。品牌是消费者的价值源泉。品牌带来市场信誉。市场信誉是市场交易机制存在的基础之一。消费者在繁多的消费品中需要进行消费决策,必然要依据相应的标准。但通过分析消费者的购买决策过程,其是一个典型的信息不对称过程,消费者购买商品往往是一个重复进行的行为。而品牌是个外在标示,把产品中无形的和有形的品质公之于众,建立了市场信誉。品牌是企业价值的源泉。品牌可作为消费者忠诚度的焦点,可增加企业经营的稳定性,成为企业抵抗风险的工具,优化企业营销体系,使企业获取高额的附加价值,给企业带来丰厚的回报,品牌在市场上对企业和消费者都具有重要的引导作用。   目前,联合重组并没有从根本上改变烟草行业品牌集中度低、区域消费明显的状况,全国性烟草品牌还有相当长的一段路要走。随着规模扩张、生产扩大,虽然联合重组后的烟草行业逐渐涌现出像红塔集团、上海烟草集团、白沙集团、武烟集团这样的大型烟草企业集团,但单一品牌市场渗透率低、品牌数量多、集中度较低,仍然是当前烟草行业品牌现状中的主要特征。对卷烟企业来说,特殊的一点是品牌是联结生产者、流通者和消费者的关系纽带,是维系新型工商关系的纽带和载体。这就要求卷烟企业围绕打造品牌来建立新型的工商关系,不断增强名优品牌在联合重组中的扩张力。对于一些已经具备一定实力的企业来说,还是要追求单位品牌的持续增长,做强势大品牌。如福建中烟工业公司把“七匹狼”和“石狮”确定为主导品牌,随着品牌整合其它品牌逐渐退出市场。

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