烟草在线专稿　　管理是企业永恒的主题。为强化企业管理，当前，我们的烟草企业从加快企业健康有序发展的高度出发，按照国家相关部委要求，积极做好了内控体系建设工作。但从实际工作的效果来看，仍然有较大的提升空间。特别是对于那些已经上市的大型烟草集团来说，由于管理点多、面广、线长，管控难度非常大，更应该加快推进内控体系建设工作，务求内控体系建设取得实效，笔者认为，应该从以下几个方面来进一步推进。

　　一、充分认识建立内部控制体系的必要性和紧迫性

　　（一）从国家监管层面看，必须按时推进

　　公司建立完整的内部控制规范体系，是国家监管机构的明确要求。国家财政部、证监会、审计署等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》和《配套指引》，要求在上交所、深交所主板上市的公司于2012年起正式施行，并将内控体系建设情况纳入上市公司日常监管范围，审计机构也将加大对上市公司内部控制的审计监督。推进内控体系建设，不是“自选动作”，而是“规定动作”，作为上市公司必须按时推进到位。

　　（二）从企业发展的内在要求看，必须强力推进

　　从经济类型看，通过几次重组组成的大型企业集团与与完全市场竞争环境下成长起来的公司相比，先天条件不足是我们必须正视的问题；从发展现状看，我们某些集团企业还是一个年轻的企业，尚未形成一整套科学、高效的管控体系，应对市场风险和经营风险方面的能力还亟待提升；从企业未来发展看，要在世界烟草行业当中成为行业翘楚，也迫切需要在规范管理、创新管理、升级管理方面走在前列；从自身定位看，我们理应拥有科学、健全的内控管理体系；上市公司的优势，首先要体现在现代企业制度的体制优势上，这对于推进企业发展具有极其重要的意义。

　　（三）从企业管理层面看，必须深入推进

　　要深刻地认识到：管理也是生产力，内控建设成本是企业最低成本。内控体系建设是建立现代企业制度、完善法人治理结构、防范经营风险、提高经济效益的客观需要。由于大型企业集团点多、面广、线长，管控难度非常大，这都需要建立健全一整套切实可行的内控体系。

　　（四）从目前推进情况看，必须加快推进

　　在内控体系建设上，我们已经做了很多工作，但内控体系建设工作总体进度应该进一步加快，效果还有很大的提升空间。各单位各部门要增强等不起、坐不住的紧迫感，借助各种机会，尽快释疑解惑，抓紧时间加快推进。

　　二、准确查找目前内控体系建设工作存在的不足

　　（一）部分单位重视不够，推进乏力

　　内控体系建设启动以来，部分单位主要领导重视程度不够，行动迟缓，有的单位仅仅还停留在召开一次会议，下发几份文件上。，有的单位负责内控的部门、人员刚刚确定下来，有的单位内控体系建设工作还没有展开，管控人员就发生了变动，有的单位内控办公室人员严重不足。这些问题的出现，归根结底是这些单位的主要领导认识不到位，对内控工作的必要性和紧迫性没有足够的重视。

　　（二）形式主义严重，实效性不强

　　部分单位虽然行动了，该梳理的制度也梳理了，但是没有触及到深层次的管控问题。没有对经营活动中容易发生错弊的关键环节进行风险评估，也没有检查控制点的控制是否健全、有效，这样就不可能发现其存在的薄弱环节，更谈不上采取措施建立内控管理制度和业务管理流程，控制内外部风险。这样的后果就是表面文章做了，但是没有实质性实效，重点控制环节的经营风险依然存在。

　　（三）内控体系建设与其他管理体系融合度不足

　　有的单位以前年度建立很多管理体系，如ERP管理系统、ISO认证体系、绩效考核体系等，并按照既定的规程进行运作，现在公司推进内控体系建设，出现了与其他管理体系不融合的问题。

　　三、提高认识，振奋精神，加快推进内控体系建设

　　（一）提高认识，强化工作的主动性

　　内控体系建设工作是加强和规范企业内部管理、提高经营管理水平、提升风险防范能力、促进企业可持续发展的迫切需要，既有遵照监管机构要求的现实意义，更有强管理、打基础、管长远的深远意义。内控体系建设不是全盘否定现有的管理制度，而是按照“规范”和“指引”对现有制度进行补充、完善和升级，使其更加体系化、流程化，更加符合监管部门的要求。内控体系建设是“一把手”工程，各单位各部门主要领导要亲自抓，分管领导要具体抓，特别是各单位“一把手”要亲自挂帅推进此项工作，遇到困难、不好协调的工作，要靠前指挥、亲自抓、亲自跑，绝不能只听汇报、下命令，当“甩手掌柜”。要及时了解工作进度，掌握工作情况，经常组织有关部门和人员对重点难点问题进行研究分析，根据实际情况及时制定应对措施。

　　（二）加大力度，强化工作的实效性

　　要严格按照公司管控中心的工作进度安排，遵循全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益性原则，找准切入点和着力点，一抓到底，抓出成效。要倒排工作时间表，做好目标管理和任务分解，多点着力、多头并进、统分结合、提高效率，确保按计划推进到位；要抓重点领域和关键节点，并对其进行重点测试和评审，针对发现的薄弱环节，要抓紧时间整改和规范，并以制度形式固化下来，及时堵塞管理漏洞；要坚持职责明确、责任到人、限期办结的原则，在实际工作中杜绝拖拉、推诿等现象的发生。

　　（三）标本兼治，强化工作的长效性

　　要深刻地认识到，内控体系建设不是一场运动，不是为了应付监管机构的临时举措，而是必须扎扎实实推进、切切实实执行的基础性工作。各单位各部门要抓住这次集中开展内控体系建设的时机，系统性地梳理现行制度，并按照《基本规范》和《配套指引》的要求研究出企业管理所需的具体的管理制度、流程。要着力保持工作的连续性和持久性，各单位要保证机构、人员的稳定性，把素质高、业务能力强的管理人员充实到管控工作中来；要不断补充、改进和提升内控制度，使之适应企业经营管理的需要；内控体系建立不是一蹴而就、一朝一夕的事，是一个长抓不懈、协调实现的过程，中国石化的内控体系建设已经做了11年，每年都在修改和完善。要进一步建立内控考核评价体系，增强内控制度的执行力，将内控体系的建设实施情况纳入工作目标考核体系，促进内部控制在全公司的有效执行。

　　（四）统筹兼顾，强化工作的协调性

　　内控体系建设不是哪一个部门、哪一个人的事情，是需要全员参与的事情，更是全员的共同责任。各部门要积极配合，各尽其职，各展其能，特别是内控委员会、内控办公室要充分发挥表率、管控作用，动员全员参与内控体系建设工作，凝聚全员的力量，确保内控体系建设各项工作目标的实现。建立既符合监管要求又满足内部管理需要的内控管理体系，在确保顺利通过外部内控审计的基础上，达到提升企业管理水平的目的。同时，要加强管理系统建设的协调性，明确企业发展战略咨询项目不能替代内控体系建设，内控体系建设是根本和中心，其他如ERP、ISO认证、管理信息系统等管理体系都要把内部控制规范体系融入到其中来，统筹兼顾、优势互补，协调推进该项工作。

　　（五）狠抓执行，强化工作的务实性

　　善于执行的领导班子是有发展的领导班子，精于执行的干部是有前途的干部，定下来的事情就要坚决执行，一抓到底。各单位各部门在梳理制度和流程的同时，要边梳理、边研究、边执行、边纠偏，要把工作的着眼点放在可行性上，把工作的落脚点放在抓执行上。要立即行动起来，将本次会议精神落实到扎扎实实的行动和实实在在的业绩上。

　　总之，我们必须要充分认识到，加强内控体系建设的重要意义，时间紧、任务重、责任大，需要我们振奋精神，同心同德，踏实工作，精益求精，为加快推进企业管理现代化步伐而努力奋斗。