烟草在线大理消息　　时光飞逝，岁月如梭。转眼一年，又到年终绩效评价之时。蓦然回首，大理卷烟厂绩效管理已经走过了十个年头。细细回顾，绩效管理这条主线牵出的一幕幕历程，再现眼前。

　　2004年：全员竞岗改革启动绩效管理新篇章

　　2004年，是大理卷烟厂发展史上经历重大转折的一年。由于长期以来企业生产指标受限，实物劳动生产率低，影响了企业的进一步发展。为了应对激烈的市场竞争，必须改变内部低效的工作状况。2004年初，大理卷烟厂启动了内部改革，按照“管理层次扁平化、组织机构市场化”的要求，对机构进行了调整，推行部门经理负责制运作模式，对定岗定员作出新编制，组织实施了内部全员竞聘上岗和主辅分离工作，企业管理走上新历程。

　　岗位的竞聘和流动是开展绩效管理的基础，方案的制定是实施绩效管理的准则。在机构调整完毕、人员到岗就位后，企业下发了《大理卷烟厂2004年绩效目标责任制》，本着“贯彻效率优先，兼顾公平，按劳付酬，奖优罚劣，分配向对企业绩效目标作出重要贡献的部门和岗位倾斜”的原则，对16个部门制定了“部门绩效指标”、“部门关键绩效指标”和“共性绩效指标”，并将指标分解落实到职工个人。责任制同时对全厂所有岗位进行了岗位价值的重新界定。除了部门经理和主管，制造部门根据技术含量和职责大小确定了从值班长、修理工、主操工到辅助人员不同档次的分配系数，职能管理部门也以岗位价值的大小和工作重要程度从主办科员到勤务员划分为5个档次，分配系数在月考核分配中包含了岗位工资和绩效工资两部份，并与年终绩效奖挂钩。这在企业的责任制考核和分配形式上都有了一定的突破。

　　内部改革的顺利实施，绩效管理新政的推行，给大理卷烟厂带来了新的活力。企业在“创造激情新境界”的精神指导下，围绕“追求未来的现金流及客户资源”的核心价值，积极推行“全员营销”理念，2004年顺利完成了40.1万箱的生产任务，“红蓝激情美登”、“银色之星美登”等新产品销量迅速突破10万箱，“美登”逐渐成为市场强势品牌。实现税利13.05亿元，创历史最好水平。在次年进行的年终绩效评价中，企业按照各部门员工的工作绩效和贡献，合理拉开部门之间的差距。完成效益最好的营销片区经理获得了20多万元的“剩余分配”奖励，厂内贡献最大的部门奖励比例达到年岗位工资总额的35.57%，最低的只有16%。这也是大理卷烟厂在分配激励上第一次根据贡献大小真正拉开差距。

　　2005年初的企业管理工作会议上，谢昆或厂长明确提出“大力推行绩效管理，推动企业管理工作上新台阶”的工作方针。大理卷烟厂将以目标结果为主要考核对象的“绩效目标责任制”，调整为以企业管理全过程监督考核为目的的“绩效管理手册”，推出了《2005年大理卷烟厂绩效管理手册》，并创新性地增加了《绩效评价实施细则》。这一变化的实质是管理内涵的延伸，将“绩效考核”上升到了“绩效管理”的高度。这一年，大理卷烟厂实现了企业对部门和员工的年终绩效评价，复烤、工程部等几个部门更是率先尝试了月度的员工岗位绩效评价，制造部门和职能管理部门都取得了员工岗位绩效评价的突破，获得了宝贵的实践经验。

　　2006年，大理卷烟厂完善了《绩效管理手册》，将绩效管理的目标确定为在所有部门中推行员工岗位绩效评价，要求各部门制定方案并切实推行，并将推行情况纳入对部门的绩效评价。各部门积极主动，推陈出新，工厂绩效管理进入了新局面。

　　2007年：借助集团推行东风优化绩效管理体系

　　2007年，红塔集团正式在整个集团范围内推行绩效管理。同年，大理卷烟厂根据集团整合的要求再次进行了组织机构调整，针对新的科室建制和工作流程，对《绩效管理手册》进行了修订。不仅完善了对工作质量的考核，而且还将“三标一体”的内容与绩效评价相结合，进一步体现了标准化和规范化的管理思路。

　　新《绩效管理手册》补充完善了各项绩效考核实施细则，一个职能考核部门具体执行一项。《设备管理和机物料考核实施细则》、《工艺质量监督检查考核实施细则》、《成品质量监督检查考核实施细则》、《环境和职业健康安全管理考核实施细则》等细则的实施，对工厂生产管理全过程进行了严格的监督管理和考核。部门指标的设计，在界定各部门特有工作职责的基础上，制定了与集团管理目标紧密结合的共性指标，如“体系管理”、“环境和职业健康安全管理”、“预算管理”等指标。

　　新手册还加大了对各制造部门质量考核的比重，体现工厂以产品质量和服务意识为工作重心的管理思路。例如对复烤车间的考核，降低了“产量超产奖励指标”的空间，增加了“烟叶分选质量指标”和“工艺质量指标”的考核；对卷包车间的考核，减少了“物耗指标”的考核，将这一部份奖惩比例加大到对生产工艺和产品质量的考核上；针对制丝车间生产作业时间延长的客观情况，在车间的质量指标上进行调整，相应提高部门绩效工资的奖励比例。

　　在这阶段的工作中，大理卷烟厂不仅完善了绩效管理制度体系，也完善了绩效管理考核和激励体系。持续进行的部门年终“绩效面谈”，是大理卷烟厂的特色。每年初在对初评结果进行反馈后，厂考评组都要与各部门分别进行绩效面谈，由厂长亲自主持。面谈过程中，部门负责人对部门全年绩效管理工作进行陈述，厂考评组通报对部门的绩效考核初评结果，分管领导进行点评，厂长进行终评，并对下年工作提出目标任务。大理卷烟厂高度重视绩效评价结果的运用。评价结果一是与部门、员工的月度、年度绩效奖励挂钩。二是与员工的成长紧密结合，工厂每年对“厂级优秀员工”进行表彰奖励，并统一组织到名牌大学进行培训，同时将厂级“优秀员工”作为选拔中层管理人员的必要条件。三是与部门的团队业绩和荣誉挂钩，年终绩效评价的结果是对每个部门全年工作业绩的客观评价，同时也是部门负责人的评价结果，只有本部门获得了厂年终绩效评价的一档“突出”部门，部门负责人才有可能在集团对厂中层管理人员的年度考评中获得“优秀”，也才有可能成为厂级领导的后备人选，其激励作用可见一斑。

　　2009年：结合“创优”工作实现绩效管理标准化

　　2009年，国家局开始在行业中推行“优秀卷烟工厂”创建活动。与此同时，红塔集团的标准化管理工作也进入了推进阶段。为了使本厂的基础管理工作达到“优秀卷烟工厂”的水平，杨煜文厂长提出要“坚持以绩效管理为主线来开展各项工作”。本着绩效管理要注重实效性和持续改进的原则，根据中烟公司和红塔集团新一年度的管理方针和关键绩效指标，大理卷烟厂对《绩效管理手册》进行了修订，使绩效管理与标准化工作相结合，将制度进行标准转化，并进行了新标准的补充。新修订的绩效管理标准于10月正式执行，标志着大理卷烟厂的绩效管理工作顺利实现了标准化。

　　《大理卷烟厂绩效管理标准》共包含34项厂级标准，具体分为1项绩效管理制度、10项专业管理考核办法和23项部门绩效管理方案。内容从原辅材料的检验、产品生产制造过程和成品质量的检查考核，到生产、现场、设备、物料消耗、环境和职业健康安全，以及对各部门和员工的绩效考核办法，涵盖了工厂生产管理的全过程和所有环节。2010年，大理卷烟厂再次修订下发了包括12个专业考核办法和24个部门绩效方案在内的厂级绩效管理标准，推动了工厂绩效管理工作迈上新台阶，为工厂的标准化管理提供了科学可行的依据，并为大理卷烟厂争创行业“优秀卷烟工厂”打下了坚实的基础。

　　随着国家局对创建“优秀卷烟工厂”考核指标体系的进一步明确，大理卷烟厂也在本厂《绩效管理标准》的修订过程中将其核心内容纳入到对各部门的关键绩效考核指标中，并使各项指标和评价内容都与本厂的绩效考核密切挂钩，同时在《大理卷烟厂创建“优秀卷烟工厂”活动实施方案》中，对国家局下达的“优秀卷烟工厂”评价指标体系进行了明确的责任划分，从制度和考核上规范了大理卷烟厂“优秀卷烟工厂”的创建工作。

　　在绩效管理工作中，大理卷烟厂坚持自己的特色，坚持绩效管理要发挥对员工的激励作用。在2010年正式执行集团统一的员工岗位工资后，大理卷烟厂为了体现岗位价值差异，积极创新，在本厂的绩效工资分配方案中，推出了“绩效调节系数”的举措。部门可用这部份厂额外核给的系数对部门内工作职责相对重要、工作量相对多、发挥作用更大的员工增加绩效系数，同时用来在月绩效考核中合理奖励当月业绩突出的员工。这种设置一方面对应了集团统一的标准，另一方面又在一定程度上保持了大理卷烟厂原有的分配模式，对有效行使绩效管理手段有明显作用。

　　由于大理卷烟厂开展绩效管理工作较早，基础工作较扎实，自红塔集团2007年开始实施对部门的年终绩效考核以来，在20多个被考核部门中，工厂年年考评得分都保持在前三名。

　　2013年：试行绩效分类评价筑牢精益管理基础

　　2013年，国家局发文要求在烟草企业推进精益管理。精益管理的实施要建立在扎实的管理基础之上，要抓好“建立健全有效的规章制度、清晰的岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传递和严格的绩效管理”五项基础管理工作。其中明确了“严格的绩效管理”在精益管理当中的基础性作用。

　　由于起步较早，坚持持续改进，大理卷烟厂的绩效管理已经构筑了扎实的管理基础，同时也在不断谋求精细化。工厂针对各部门之间在属性、职责等方面的不同，一直在尝试评价指标上科学的分类和评价。大理卷烟厂每年对部门“关键绩效指标”都要进行新的修订，一方面是按照下一年度的工作目标任务设置指标，另一方面也在不断调整制造部门、管理部门之间的指标类别和考核依据。因此年终绩效评价指标当中有40分的“关键绩效指标”各部门都不相同，这是绩效分类评价的基础。

　　2013年，大理卷烟厂进一步扩大了对部门分类评价的指标范围。按