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“四大支柱”提升上海烟草集团企业文化软实力

上海烟草(集团)公司企业文化建设巡礼
2008年05月23日 来源:烟草在线据《中国烟草》报道 作者:王桂英、曾萍、林蕾
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  烟草在线据《中国烟草》报道  全球著名的麦肯锡咨询公司曾就公司重组做过—次大规模调查,并得出—个发人深省的结论:如果重组各方企业文化不能很好融合,那么重组10年后,只有近1/4的公司获得成功。

  麦肯锡在综合分析其原因后指出:重组企业间如果在企业文化上存在很大的差异,便很难统—管理,这将严重影响重组后企业的有效运作和最终的效益。

  这样的结论,不能不让我们对重组企业引起足够重视。

  2007年12月28日,在全国烟草行业第三次企业文化建设工作会议上,国家烟草专卖局副局长张保振也提出“抓好文化融合是构建文化框架的必然要求”,并形象化地描述道:联合重组后的企业文化融合是关键,融合得好,就会加法变乘法,保证企业又好又快发展;融合得不好,就会加法变减法,使企业发展受影响,更难以形成企业核心竞争力。

  可以说,通过文化融合促进人心融合、管理融合、品牌融合,这是全国烟草行业联合重组企业不得不思考的问题,也是确保烟草行业改革发展取得成功的重要课题。

  作为行业实施联合重组企业之一,上海烟草集团(公司)(以下简称上烟集团)领导在实施京、津、沪联合重组后,一直在认真地思考着三地文化融合的课题,努力通过文化融合推动上烟集团文化建没,提升上烟集团文化内涵。

  提升企业文化内涵,发挥文化软实力

  经过多年来的文化建设,上烟集团目前已经初步形成了以“和搏一流”企业精神;“做精做强”战略思想;“国内一流、国际先进”战略目标;“国家利益至上、消费者利益至上,我以上烟集团为荣、上烟集团以我为荣”核心价值观为“四大支柱”的企业文化框架。

  2007年,围绕构建和谐烟草的目标,上烟集团将“和谐文化”建设列入了企业方针目标,重点推进“四个融合”,努力实现重组企业的文化融合、资源整合和管理接轨。

  “和搏一流”企业精神引导文化融合

  思想文化上的融合。在领导层面,思想文化融合的重点是增强班子成员的政治意识、大局意识和责任意识。在员工层面,思想文化融合着重是增强员工正确对三地文化的沟通与了解。同时,在三地职工中广泛开展了核心价值观大讨论,激发三地员工的思想文化交融,并通过丰富的活动载体,加快思想文化融合。

  工作方法上的融合。2007年,上烟集团全面推行了方针目标管理,三地四厂将经济责任制考核逐步过渡到以目标管理为核心的全面绩效管理。在目标设定方面,从注重短期经济技术指标,转变为关注企业长期战略目标和分解的战略目标,不断探索建立企业核心竞争力指标体系,逐渐使企业“做精做强”的战略清晰化。在目标的考核、评价上,逐步建立提升“能力”和“素质”的关键指标体系,体现业绩指标可测评、可实现性及与国家局业绩指标的协同性。

  管理制度上的融合。在干部管理方面,实行分级管理,推进完善“定职、定编、定岗、定员”的“四定”工作;在分配方面,经过充分调研,形成了三地营销人员新的分配体系;在物资采购管理中,实施A、B、C三类采购管理方式,即专卖材料由集团实施统—采购、统一配送、统一结算,对非专卖的主要材料由集团实施统—供应方、统一采购价格,授权企业进行采购与结算,对非专卖的一般材料由上烟集团授权企业按照集团资质认证采购管理办法的要求组织供应方选择评价、价格审定进行采购与结算。

  人力资源上的融合。京、津、沪三地管理人员实现了跨地区交流;商业有限公司领导班子实现了整体划转。2007年,上烟集团实施了京、津、沪三地营销队伍整合,成立了营销中心。正是这种坚持团队合作精神,讲团结、讲合作、讲工作成效的要求,提升了团队的合力,增强了上烟集团做好市场的能力。

  做精做强战略思想渗透到管理各个环节

  抓标杆,加强基层建设。推广并运用标杆管理的思想和方法,通过学习与分析、对标与树标、改进与创新,积极寻找差距,实施持续改进,提高基层绩效,在上烟集团内形成了“比学赶帮超”有序竞争的氛围,促进了基层单位的素质和能力提升。

  抓标准,强化精细化管理。首先,是通过实施“—丝不苟、支支一流;一包—箱、不优不休”的质量方针,来推进细节的标准化。其次,将细节标准化的理念贯穿于“中华”牌卷烟标准设计、开发、仓储、生产、营销、配送、服务的全过程,努力用精细的管理、精湛的技术、精确的操作、精心的服务,打造精致的产品。

  抓细节,提升精益求精的控制水平,2007年,编制完成了《卷烟制造过程六西格玛水平测评导则》标准的征求意见稿。同时,集团在六西格玛管理上提出了“用黑客的眼光来审视过程的漏洞”的要求,通过技防、人防、管理三个结合,从细节上防差错。

  抓班组。促进群众性质量改进围绕节能减排、环境友好、循环经济,上烟集团积极推进群众性的质量改进活动,提高QC活动的贡献度,提高改进活动的有效性。

  两个至上、两个为荣:核心价值观贯穿发展始终

  注重载体建设,激发职工“主人翁”意识围绕贯彻落实“两个至上”在岗位,上烟集团各个企业开展了丰富多彩的载体活动。烟草印刷厂成立厂车厢学校,把班车作为流动课堂;烟机公司创建了“黄留展技术交流培训中心”,通过劳动模范和技术能手上台讲课,既传授了技能,又传播了思想;等等。一年来,集团上下各级组织都以扎实有效的思想政治工作,积极搭建教育载体,推进企业文化建设,激发了职工的主人翁精神和工作热情。

  注重以身作则,努力当好职工的“领头羊”在“两个至上”在岗位主题实践活动中,上烟集团各级领导班子“一把手”建设以身作则,努力当好职工的“领头羊”。

  储运公司仓库各条线管理干部在工作中始终注意加强与各个班组的日常联系,做到深入调研在现场,掌握资料在班组,解决问题在一线,强调先学习、先思考、先研究、先策划,不做“二传手”,不把问题和困难留给员工。每年7月,按规定许多单位放长假休息,可成品仓库仍有—半职工要加班负责卷烟在库养护和对外发货。仓库干部坚持出满勤,天天在生产现场和职工—起战高温,为职工们送防暑降温饮料,职工们看在眼里,甜在心里。

  仓库主任高国进在2008年上烟集团的思想政治工作会议上深有感触地说:“要当好基层管理者,必须多站在职工的角度思考问题,喊破嗓子不如做出样子。仓库职工有多苦,干部就应该吃更多的苦,管理干部无声的榜样力量就是对职工最好的激励。”

  注重关心职工,切实调动职工积极性“作为组织和领导,必须关心职工的家庭,关心职工的困难。我们提倡以人为本,就是要关心职工的生活,使职工心情更加舒畅,精神更加振奋,能以更大的激情投身到工作中去。”这是上海烟草专卖局局长董浩林对上烟集团干部提出的要求。

  为实现“按订单组织生产”,确保“中华”牌卷烟的生产正常进行,去年一年时间里,上烟集团上海卷烟厂职工全年每周工作6天的有20周次,倒休23周次,给职工的生活作息带来了很大困难,厂级领导就带队组织各级管理人员对参加“中华”牌卷烟增量生产的员工及家属进行家访慰问,先后家访700多人次。这些细微的关怀,给职工们以极大的鼓励,调动了职工的生产积极性。如果说“中华”牌卷烟增量生产,是对工厂组织生产能力的一次考验,那么,领导干部对职工的关心与爱护,也一定程度上考验了企业思想政治工作的水平与能力。

  国内一流、国际先进:发展愿景催人奋进

  董浩林在上烟集团思想政治工作会议上提出:对于企业来说,有两项根本任务,一是物质贡献,二是精神文明贡献。前者需要我们为了共同的目标,团结一致,为实现当前目标和长远目标而共同努力。后者则需要我们结合工作实际,运用正确的世界观、价值观、道德观来加以教育和引导。

  在上烟集团重大技术改造项目——“中华专线”技术改造正式启动后,国家局对“中华专线”项目建设提出了体现高起点、高质量、高效率的要求,这个要求对上烟集团全体干部职工产生了极大的激励作用。为了落实企业发展愿景规划,基建设备处的干部职工形成了“凝心血绘就上烟集团新蓝图,倾全力打造都市工业新天地”的部门责任文化理念,并以精益求精的工作质量、严谨细致的工作作风和快速的工作节奏为要求,以“中华”牌卷烟的发展规划为指导地反复论证,内部方案光设计就不下十套,大小修改上百次。特别是基建设备处当前正处在新老交替时期,一批有技术经验的老同志相继退休,不少年轻同志又从没有参加过大规模的技术改造,但他们知难而进,边学边干,在实践中摸索、领悟、磨炼,使各项工作取得了阶段性的成果。

  着力培育部门文化,使企业文化延伸和落地

  在不断提升层面企业文化内涵的同时,上烟集团把推进部门文化建设作为深化企业文化建设的重要举措,2007年,根据不同企业的特性,集团各成员单位在企业文化建设上进行了合理定位。

  工业单位:以质量和品质为核心构建企业文化。集团各工业单位都以质量和品质为核心内容,诠释自己的企业文化内涵。上海卷烟厂根据集团的“一丝不苟,支支一流,一包一箱,不优不休”质量方针,提出了“现场连着市场、超越顾客期望”的质量理念,将质量方针的内涵进一步市场化。高扬公司把2007年作为企业文化的构建年和文明行为的塑造年,他们运用标杆瞄准法,形成了质量晶牌文化、质量管理文化、质量操作文化和质量行为文化为主要内容的文化主体框架。

  商业单位:以服务和诚信为核心构述企业文化。在海烟物流公司配送管理中设立的客户服务热线岗位上,有一批刚出校门不久的80后女孩。对于服务,她们的理解非常朴实:优质服务应该体现在日常的一言一行之中,体现在工作的每个细节上。但又有多少人知道在个个青春美丽的笑容背后隐含着多少默默的付出。刚开始工作时,她们常常因为客户的不解和过激言语满腹委屈、哭过鼻子,这对于娇生惯

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